Ich suche einen kleinen Rat…. lass mich von vorne anfangen….
Meine Organisation ist sehr traditionell und unsere Organisationsstruktur etwas seltsam. Unser Webteam ist Teil der Marketingabteilung (zu der Inhalte, soziale Medien, Support und Entwicklung gehören) und für alle öffentlich zugänglichen Websites verantwortlich. Die IT ist eine eigene Abteilung, die für Backend-Systeme verantwortlich ist. In den letzten Jahren haben sich die Grenzen zwischen diesen beiden Abschnitten durch ein webbasiertes Backend-CRM-System verwischt, das sich in die öffentlich zugängliche Website einklinkt.
Letzten Sommer haben wir das Modell des Entwicklungsteams auf eine Agile-Methodik umgestellt und konnten große Leistungs- und Effizienzgewinne feststellen. Ich bin Teil des Entwicklungsteams, habe aber (unterbewusst als Product Owner) mit der IT zusammengearbeitet, um ihr neues webbasiertes System zu implementieren, also bin ich jetzt der Product Owner für das Webteam. Wir haben einen Scrum Master und 3 Entwickler und berichten alle an den Web Team Manager.
Nun zu den Problemen … Ich agiere als Product Owner für alle Softwareprodukte (unabhängig davon, welche Abteilung dafür verantwortlich ist), was bedeutet, dass ich eher auf einer organisatorischen Ebene als auf einem einzelnen Produkt agieren muss. Während das Dev-Team dem Web-Team-Manager unterstellt ist, arbeiten sie letztendlich an allen webbasierten Systemen, die wir haben. Unsere Managerin hat sich als Pseudo-Testerin in das Dev-Team aufgenommen, was es ihnen ihrer Meinung nach ermöglicht, an Stand-Ups und Retros teilzunehmen, und das Dev-Team hat das Gefühl, dass sie infolgedessen in ihrer Retro nicht offen sein können. Sie fungieren auch als Kontaktstelle mit der Organisation bei allen Änderungen an unseren Websites und machen sie somit auch zum Kunden. Unsere Backlog-Verfeinerungen sind jetzt die gleichen Personen, der Scrum Master, der Web Team Manager und mein Product Owner. In unseren Sprint-Demos demonstrieren wir dem Manager, da er technisch gesehen der Kunde ist.
Also meine Fragen sind:
Sollten einige dieser Line-Level-Aufgaben als Product Owner stattdessen an mich weitergeleitet werden, oder ist es am besten, sich auf das Produkt zu konzentrieren?
Sollte ich als Product Owner die Person sein, die mit allen Kunden innerhalb der Organisation bei neuen Aufgaben zu tun hat?
Es hört sich so an, als gäbe es drei Herausforderungen, auf die Sie stoßen, und sie sind möglicherweise alle separate Lösungen.
1) Der Manager als Teil des Teams stört den Erfolg des Teams.
Viele Führungskräfte verstehen einfach nicht, welche Auswirkungen ihre hierarchischen Unterschiede auf andere haben. Es ist bedauerlich, dass Ihr Scrum Master es nicht bemerkt hat, aber wenn Sie in den Retrospektiven sind, hindert Sie nichts daran, Ihre Bedenken zu äußern. Alternativ können Sie jemanden von einer anderen Stelle in der Organisation bitten, dem der Manager vertraut, um das Gespräch mit ihm zu führen.
Nun, ich kann nicht zählen, wie oft ein Manager in einen Raum kommt und sagt: "Sie alle vertrauen mir, oder?" oder "hat irgendjemand ein Problem damit, dass ich hier bin?" Auch hier verstehen viele Führungskräfte nicht, welche Auswirkungen hierarchische Unterschiede haben können. In einigen Teams führen wir Experimente mit dem Manager dort für ein paar Sprints und nicht dort für ein paar Sprints durch, um die Auswirkungen zu zeigen.
2) Scrum fördert keine Mittelsmänner
Nach dem, was Sie beschreiben, handelt der Manager nicht als Kunde, sondern als Mittelsmann. Sie sollten keine Mittelsmänner haben. Das, was Scrum am nächsten kommt, ist der Product Owner, der als Botschafter und Fürsprecher fungiert, aber das ist etwas ganz anderes als ein Mittelsmann. Das gesamte Scrum-Team sollte wann immer möglich mit den echten Kunden in Kontakt treten. Die Tatsache, dass Sie die Überprüfung mit dem Manager durchführen, deutet darauf hin, dass dies nicht der Fall ist.
3) Das Tragen mehrerer Hüte ist wirklich schwierig
Das gilt für alle, nicht nur für den Manager. Unterschiedliche Rollen stehen bewusst im Spannungsverhältnis zueinander. Anspannung mit sich selbst zu haben ist sehr schwierig, wenn nicht unmöglich und unglaublich belastend. Im schlimmsten Fall wird die Person einfach den Hut verwenden, der ihre eigenen persönlichen Ziele am besten vorantreibt, was dem Team schadet. Im besten Fall wird die Person versuchen, sie effektiv auszugleichen und am Ende erschöpft und gestresst sein.
Bonus:
Ihre Teammitglieder durchlaufen viele Schritte, um eine Auszeit zu beantragen. Es ist wahrscheinlich ein viel komplizierteres Problem, als es durch StackExchange leicht untersucht werden kann, aber die meisten Unternehmen bewegen sich auf höchstens eine Verifizierung zu, wobei viele feststellen, dass die Möglichkeit, sich an Mitarbeiter anzupassen, die nach Belieben Urlaub nehmen, sie weitaus widerstandsfähiger macht.
Thiago Cardoso