Ich arbeite derzeit mit einer Entwicklungsgruppe zusammen, die eine Vielzahl von Projektmanagementansätzen hat. Sie verwenden ein Kanban-Board, um die Arbeit mit einem ständig neu priorisierten Rückstand zu verfolgen, sie haben Iterationen und ein Burndown-Diagramm wie Scrum, und sie haben ein PMO, das den Gesamtstatus des Projekts in einer schönen, übersichtlichen Zeitleiste wissen möchte.
Nachdem es etwa einen Monat lang an dem Projekt gearbeitet hat, sieht es so aus, als ob dieses Team eine Reihe von Funktionen bereitstellt, deren Erstellung normalerweise einige Wochen dauert, und die Prioritäten verschieben sich häufig, was Kanban zu einem großartigen Ansatz für das Team macht. Ich würde gerne die Burndown-Charts und den langfristigen Projektplan loswerden, da sich dieser so oft ändert, aber es besteht eine echte Befürchtung, dass einige der langfristigen Ziele für das Gesamtprojekt nicht erreicht werden zu ihren erforderlichen Fristen.
Hat jemand Erfahrung mit Kanban-Metriken, um den Fortschritt durch die Arbeit zu demonstrieren – insbesondere langfristige Ziele, auf die hingearbeitet wird?
Die am häufigsten zusammen mit Kanban verwendeten Metriken sind:
Zykluszeit / Produktionsvorlaufzeit
Es gibt einige Verwirrung über die Benennung, also lassen Sie mich das etwas detaillierter erklären. Die Produktionsvorlaufzeit oder Zykluszeit ist die Zeit, die von dem Moment an vergeht, in dem ein Team aktiv an einer Aufgabe arbeitet, bis zu dem Moment, in dem sie erledigt (oder erledigt) sind. Diese Metrik sagt im Grunde aus, wie reaktionsschnell das Team ist oder wie schnell es etwas liefern kann, wenn sich die Prioritäten ändern.
Vorlaufzeit des Kunden
Die Zeit, die von dem Moment an vergeht, an dem ein Kunde oder ein Benutzer das Arbeitselement an ein Backlog übermittelt, bis zu dem Moment, an dem er es verwenden kann. Mit anderen Worten, wenn ein Feature für lange Zeit im Backlog in der Warteschlange steht, würde es die Vorlaufzeit des Kunden erreichen, während es die Zykluszeit / Produktionsvorlaufzeit nicht erreicht. Diese Metrik sagt aus, wie die gesamte Organisation oder das Produktteam (nicht nur ein Entwicklungsteam) auf die Bedürfnisse des Kunden reagiert.
Durchsatz
Ein Maß für Produktivität oder Effizienz, bei dem es sich in der Regel um eine Reihe von Funktionen handelt, die im Laufe der Zeit bereitgestellt werden. Einige Teams tendieren dazu, bereitgestellte Features auf der Grundlage der Annahme abzuwägen, dass ein großes Feature mehr wert ist als ein kleines, aber das ist bestenfalls schwierig.
In Arbeit (WIP)
Einfach eine Reihe von Workitems, die gerade im gesamten Prozess in Bearbeitung sind. Als eigenständige Maßnahme macht es nicht viel Sinn, aber es gibt viele Einblicke, wenn es mit anderen Maßnahmen kombiniert wird. Ein klassisches Beispiel ist das Gesetz von Little, dessen Anpassung an diesen Kontext so lautet: Durchschnittliche Zykluszeit = WIP / Durchschnittlicher Durchsatz
Taktzeit / Taktzeit
Ein Maß, das die Häufigkeit der Bereitstellung neuer Arbeitselemente angibt. Die Taktzeit ist die durchschnittliche Zykluszeit dividiert durch die durchschnittliche WIP. Mit anderen Worten, es gibt Auskunft über den Durchsatz eines Teams und ermöglicht die Einschätzung, ob die verbleibende Arbeit vor einem bestimmten Termin erledigt wäre.
Es gibt Tools, die helfen, diese Maßnahmen sinnvoll zu nutzen. Am einfachsten ist ein Burn-up-Diagramm , das eine intuitivere Alternative zum Burn-down-Diagramm darstellt, insbesondere in Fällen, in denen sich der Umfang häufig ändert.
Ein weiteres Tool, das noch mehr zeigt, ist das Cumulative Flow Diagram (CFD). CFD würde mehr Daten anzeigen, z. B. einen Eindruck davon vermitteln, wie viel WIP im System vorhanden ist oder was ungefähr Zykluszeiten / Produktionsvorlaufzeiten und Kundenvorlaufzeiten sind.
Wert
Nun, der knifflige Teil ist, dass die oben genannten Maßnahmen und Werkzeuge Werkzeuge sind, um die Effizienz und nicht die Effektivität zu messen, dh wie gut wir unsere langfristigen Ziele erreichen. Für letzteres fehlt hier ein entscheidender Teil – eine Vorstellung davon, was Wert ist.
Mit anderen Worten, die Organisation muss in der Lage sein, die Frage zu beantworten, wie wertvoll jedes Arbeitselement ist oder wie es zum Erreichen langfristiger Ziele beiträgt. Nur dann wären Sie in der Lage, Effizienzmaßnahmen in eine langfristige Zielerreichung zu übersetzen.
Sind wir schon da?
Schließlich gibt es eine Frage, die Sie erwähnen, die eine Antwort auf die Frage ist, was der Projektstatus ist. Dafür würde ich normalerweise einen CFD und eine Prognose des Fortschritts basierend auf dem Durchsatz im Laufe der Zeit verwenden (was eine Kurve ist, die das abgeschlossene Stadium darstellt). Anstatt jedoch zu schauen, wann es die aktuelle Scope-Kurve kreuzt, würde ich eine Prognose der Scope-Änderung verwenden, die darauf basiert, wie es sich in der Vergangenheit geändert hat. Wenn es im Laufe der Zeit wachsen würde, würde die Prognose dies darstellen. Wenn neue Funktionen die alten ersetzen, sollte es ziemlich stabil sein.
Dies würde Ihnen eine Antwort über das voraussichtliche Lieferdatum geben. Obwohl ich nicht denke, dass Prozent abgeschlossen ist, ist in einem solchen Setup eine sehr nützliche Zahl, ich würde es schätzen, indem ich die Anzahl der erledigten Features durch die geschätzte Anzahl der Features am Ende des Projekts dividiere, dh nicht die Gesamtzahl der Features, die wir haben jetzt haben.
Dies funktioniert unter der Annahme, dass sich der Geltungsbereich im Laufe der Zeit ungefähr in ähnlicher Weise ändern wird wie bisher. Dies ist etwas, worüber die Organisation die Kontrolle hat, z. B. können Sie entscheiden, dass Sie keine neuen Inhalte hinzufügen oder einige der geplanten Inhalte entfernen. Dies würde die Prognose der Scope-Änderung irrelevant machen, aber dies würde auch zusätzliche Daten liefern, gegen welche Art von Scope Sie arbeiten.
Ich würde für jede Art von Arbeit eine feste Kapazitätsbandbreite festlegen
Ich habe darüber hier und hier auf dieser Liste geschrieben. Bitte überprüfen Sie diese Antworten.
Die langfristige Zielentwicklung kann mit einem Burn-Down oder Earned Value verfolgt werden.
Ich denke, die häufigsten sind:
Ich bevorzuge es, täglich kumulative Flussdiagramme und Zeiterfassungsmetriken zu analysieren.
Daniel