Wie führt man einen Business Case Neustart durch?

TL;DR

Ich wurde beauftragt, die Business Cases zu aktualisieren, die mehreren Projekten in einem Programm zugrunde liegen, das deutlich über dem Zeitplan und dem Budget liegt.

Das ist Unternehmenssprache für „die Projekte sind gescheitert“. Um dies richtig anzugehen, sollten Sie erwägen, das aktuelle Programmportfolio als versunkene Kosten zu positionieren, sodass der Schwerpunkt nicht auf der Vermeidung von Schuldzuweisungen, der Festlegung von Verantwortlichkeiten oder verschiedenen Abteilungen liegt, die Ausreden für vergangene Überschreitungen finden. Behandeln Sie dies stattdessen so, als würden Sie ein neues Portfolio aufbauen, das eine neue Reihe strategischer Initiativen unterstützt.

Recyceln Sie das alte Portfolio nicht

Die Neudefinition eines Portfolios muss als positives strategisches Ereignis und nicht als Hexenjagd positioniert werden. Das ist leichter gesagt als getan, aber hier sind einige Stichpunkte, die Ihnen helfen können, dies als wertschöpfendes Angebot zu interpretieren, das der Organisation helfen wird, neue Möglichkeiten zu nutzen.

1. Überprüfen Sie Ihre Wertfilter basierend darauf, wo sich das Unternehmen heute befindet. Die geschäftlichen Anforderungen können sich geändert haben.
2. Überprüfen Sie aktive Chartas und Anwendungsfälle im Lichte Ihrer aktualisierten Wertefilter, um zu sehen, ob sie gültig bleiben und weiterhin einen Mehrwert für die Organisation bieten. Wenn nicht, entfernen Sie sie aus dem Portfolio.
3. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre IT-Governance- oder Projektmanagementmethoden zu aktualisieren, um die gleichen Fehler zu vermeiden, die die vorherigen Projekte zum Scheitern gebracht haben, aber konzentrieren Sie sich weiterhin auf die Prozessverbesserung und nicht auf Schuldzuweisungen oder Verantwortlichkeiten.
4. Verwenden Sie Ihre aktualisierten Annahmen, Werte und Anwendungsfälle, um Projekte im Portfolio zu priorisieren. Behandle sie nicht alle gleich.
5. Fordern Sie ein neues Budget an, das den Umfang des überarbeiteten Programmportfolios abdeckt. Die Wiederverwendung oder Änderung des alten Budgets birgt den Makel eines früheren Scheiterns, das Sie unbedingt vermeiden müssen.
6. Stellen Sie sicher, dass das neue Budget ausreichend Overhead für alle neuen Prozesse, Governance-Programme oder Programmkontrollen enthält. Bauen Sie das neue Portfolio nicht auf einem Fundament aus ungedeckten Mandaten auf!
7. Stellen Sie sicher, dass der neue Projektplan ausreichend Spielraum enthält, um den Trugschluss einer 100-prozentigen Auslastung oder Fehlerkaskaden zu vermeiden.
8. Erwägen Sie einen Wechsel zu einer iterativen oder Earned-Value-Methodik, damit Projekte einen Teilwert liefern können, selbst wenn sie vorzeitig abgebrochen werden.
9. Schlagen Sie vor, dass die Geschäftsleitung einen neuen „Ton an der Spitze“ vorgibt, der frühzeitiges Scheitern belohnt, anstatt erst lange nachdem ein potenzieller Wert (auch nur ein Teilwert) verloren gegangen ist.
10. Stellen Sie sicher, dass das neue Portfolio als neue Initiative beworben wird und nicht als Versuch, vergangene Fehler oder verpasste Meilensteine ​​zu korrigieren.

Entscheidend bei all dem ist, sicherzustellen, dass die Organisation ihre Prozesse und Kontrollen verbessert, während sie nach vorne und nicht nach hinten blickt. Gelernte Lektionen sind wichtig, aber wenn Sie kein Archäologe oder Historiker sind, liegt der wahre Geschäftswert in der Zukunft.

Sie müssen den Kontext hinter der Ihnen übertragenen Aufgabe verstehen. Wenn die Erwartung ist, dass das Programm beendet werden soll, und alles, was Sie tun, ist, dies zu rechtfertigen, dann kann alles, was Sie sonst tun, eine Verschwendung von Zeit und Mühe sein.

Wenn andererseits die Frage ernsthaft gestellt wird: "Sollen wir fortfahren oder nicht?" oder "Welche Programmteile sollen fortgesetzt werden?", dann ist die Position etwas anders. Zunächst einmal denke ich, dass Sie nicht viel mehr tun sollten, als eine Überprüfung des/der Business Case(s) zu liefern. Als eine der Schlussfolgerungen Ihrer Überprüfung sollten Sie jedoch vielleicht eine Empfehlung aussprechen, dass eine weitere Aktivität darin bestehen sollte, die Governance, die Vision, den Kommunikationsplan usw. zu überprüfen. Auf diese Weise liefern Sie genau das, was das Unternehmen verlangt , mit der Option , es weiter zu führen , wenn sie es wünschen .

Mit anderen Worten: Konzentrieren Sie sich darauf, das zu liefern, was Ihnen aufgetragen wurde – andernfalls läuft Ihre Überprüfung auch Gefahr, nach Ihren eigenen Worten deutlich über den Zeitplan und das Budget hinauszugehen , aber machen Sie dem Unternehmen einen Vorschlag, es weiter zu führen wenn dies für angemessen erachtet wird.