Ich stehe vor einem Problem, das für mich ziemlich neu ist, und möchte darüber sprechen. Ich habe in meinem Team einen Entwickler, der die Anweisungen, die ihm gegeben werden, nicht berücksichtigt. Er hält sich nicht an Prioritäten, die ihm vorgegeben werden, und manchmal sogar an Vorgaben.
Die Person ist kompetent im Programmieren, motiviert und hat gute Absichten, daher bin ich mir ziemlich sicher, dass wir einen Weg finden können, diese Arbeit zu erledigen.
Lassen Sie mich einige Beispiele nennen, um die Situation besser zu verstehen.
Wir hatten ein Projekt, das kurz vor der Veröffentlichung stand. Allerdings muss ein Fehler in einer Funktionalität behoben werden, und ein weiterer in der Funktion zur Registrierung des Kundenkontos. Wir hatten einen anderen Entwickler, der sich mit dem Fehler in der Funktionalität befasste, also sagte ich ihm, dass die Behebung des Fehlers bei der Kontoerstellung absolut kritisch sei und er seine Zeit damit verbringen sollte. Ich habe versucht, so klar wie möglich zu sein: „Wenn wir keinen neuen Kunden registrieren können, können wir unser Produkt nicht verkaufen, daher sind Funktionalitäten mit oder ohne Fehler nutzlos. Dies ist die oberste Priorität.“ Offensichtlich finde ich heraus, dass er dem anderen Entwickler hilft. Er hat gute Arbeit geleistet, aber diese Arbeit war nicht die Priorität und war nicht das, was ihm zugeteilt wurde.
Bei einem anderen Projekt haben wir ihm technische Spezifikationen für eine Entwicklung gegeben, die er durchführen muss. Er lässt sich etwas einfallen, das funktioniert, aber die Spezifikationen nicht erfüllt. Wir sagten ihm, er solle seine Arbeit so umgestalten, dass sie der Spezifikation entspricht. Das war besser, passte aber immer noch nicht zu ihnen. Die Spezifikation war komplizierter als das, was für seine Arbeit erforderlich war, also beschloss er, es einfacher zu machen. Was gut ist, außer der Tatsache, dass ich dafür verantwortlich bin, also sollte er mit mir diskutieren, wenn er solche Entscheidungen trifft, und dass wir wissen, dass eine zukünftige Verbesserung der Software diese Spezifikation benötigen wird (was er gewusst hätte, wenn er hatte mit mir gesprochen).
Ich bin mir ziemlich sicher, dass das Problem nicht von dem Typen herrührt, sondern von der Interaktion zwischen ihm und der Art und Weise, wie das Management im Unternehmen durchgeführt wird.
Also im Grunde, wie kann man die Situation verbessern und alle dazu bringen, in die gleiche Richtung zu gehen? Was haben wir Ihrer Meinung nach bei der Verwaltung hier falsch gemacht?
Ich sehe zwei Ansätze für das Problem und bin mir nicht sicher, welcher der beste Ansatz ist:
Kooptieren Sie ihn: Aus der Beschreibung geht hervor, dass er stolz auf seine Arbeit ist und Qualitätscode herausgibt, aber er tut es auf seine Weise. Du musst ihn glauben machen, dass dein Weg sein Weg geworden ist. Bevor Sie die Aufgaben übergeben, müssen Sie Zeit damit verbringen, ihn in das aktuelle Problem einzubeziehen, und er übernimmt die Verantwortung für die ganze Sache. Die beste Technik dafür wird sehr unterschiedlich sein und der gesamte Prozess wird wahrscheinlich viel Zeit in Anspruch nehmen, aber Sie könnten am Ende ein wertvolles Teammitglied haben.
Gehen Sie förmlich vor: Wenn Sie Aufgaben vergeben, geben Sie ultraklare Ziele, Fristen, Kontrollpunkte und Ergebnisse an. Verfolgen und überprüfen Sie regelmäßig den Status und machen Sie ihm klar, dass seine Terminüberschreitungen das Projekt gefährden. Wenn er sein Verhalten nicht ändert, müssen Sie in der Managementkette nach oben gehen, bis jemand sein Verhalten ändert oder ihn aus Ihren Projekten entfernt.
Ich bin mir nicht sicher, ob ich deiner Logik folge -
Sie sagten, Sie sagten ihm, woran er (speziell) arbeiten sollte, und er ging hin und arbeitete an etwas anderem, und Sie gaben ihm "Spezifikationen" (die, wissen Sie, spezifisch sind) und er baute es so, wie er es wollte, und Sie ' Denken Sie, es liegt an einem Mangel an Verständnis oder Interaktion mit dem Management???
Das Problem ist er, schlicht und einfach. Wenn Sie so konkret waren, wie Sie sagen, und immer noch diese Reaktion bekommen, dann ist es an der Zeit, seine Position im Unternehmen neu zu bewerten. Ja, er ist ein guter Programmierer, aber es gibt viele gute Programmierer, die auch Anweisungen befolgen und an dem arbeiten können, was sie sollen.
Aus rein geschäftlicher Sicht kostet er Sie Zeit und Geld. Sie haben ihn dafür bezahlt, an einem großen Fix zu arbeiten, an dem er nicht arbeiten sollte (was die Veröffentlichung Ihres Produkts verzögerte), und dann haben Sie ihn dafür bezahlt, an etwas zu arbeiten, an dem er überhaupt hätte arbeiten sollen. Dann haben Sie ihn dreimal dafür bezahlt, etwas zu bauen, als er die Spezifikationen von Anfang an hatte, sich aber entschied, es auf seine Weise zu tun.
Und um nicht zu unverblümt zu sein, aber es hört sich so an, als ob Sie (oder wen auch immer er unterstellt ist) auch Teil des Problems sein könnten. Wenn Sie diese Probleme sehen und immer noch entweder sagen, dass er es nicht ist oder dass es einen Weg geben muss, mit seinem Verhalten zu arbeiten, nun, das ist auch ein Problem. Also was hast du falsch gemacht? Du entschuldigst seine Handlungen, was ihm nur sagt, dass sie in Ordnung sind.
Manchmal ist der schwierigste Teil der Verwaltung von Projekten die Verwaltung der Menschen.
Ein leistungsstarkes Team bedeutet, dass die Personen, aus denen das Team besteht, auf kooperative und unterstützende Weise auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Die Personen in diesem Team sind alle erfolgreich oder alle gescheitert; es gibt keine individuellen unterschiede. Sie zitieren zwar einige positive Verhaltensweisen dieses Mitarbeiters – wahrscheinlich, weil es sich aus individueller Sicht um positive Verhaltensweisen handelt, die zu positiven Ergebnissen führen könnten –, aber sein Verhalten ist nicht mit der Teambildung und den Zielen des Teams vereinbar. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, wie positiv sein Verhalten ist, wirkt es eher wie der Versuch, zu rechtfertigen und zu entschuldigen, was er getan hat, und wenn Sie dies tun, werden Sie zu seinem Befähiger.
Identifizieren und sagen Sie ihm, was er „falsch“ gemacht hat (ich habe das in Anführungszeichen gesetzt, weil es ein Werturteil ist, das auf Ihrer speziellen Situation basiert, nicht unbedingt auf seiner Arbeitsmoral), sagen Sie ihm, was hier erwartet wird, planen Sie seinen Verbesserungsplan, seine Leistung am Ende des Zeitfensters bewerten und dann bis einschließlich zum Entfernen und Ersetzen entsprechend reagieren.
Auf Ihrer Seite dieser Gleichung müssen Sie Ihre Kommunikationskanäle bewerten. Während ich versuche, sein Verhalten nicht zu rechtfertigen, nehme ich als mögliche Ursache eine unterbrochene Kommunikationsverbindung auf. Er hat ein paar "exekutive" Entscheidungen getroffen, die nicht mit Ihren Anweisungen vereinbar waren. Frage eins ist: Gibt es etwas an diesem Typen, wie zum Beispiel seine Persönlichkeitseigenschaft, das ihn dazu bringt, die Kommunikation zu vermeiden? Zum Beispiel ist er ein introvertierter Typ mit gesenktem Kopf, der in seiner Arbeit verloren ist und einfach angreift. Frage zwei ist: Haben Sie den bidirektionalen Kommunikationskanal deaktiviert? Steht Ihre Bürotür offen? Hören Sie zu – ich meine, hören Sie wirklich zu – auf Ihr Team und seine Botschaften an Sie? Wenn Sie diesen Link reparieren, würde dieses Problem auf magische Weise verschwinden?
Liebst du nicht einfach Menschen :)
Dies ist ein Leistungsproblem, nicht nur Ihr Projekt. Wenn Sie bereits mit ihm gesprochen haben und es keinen Unterschied gemacht hat, müssen Sie mit seinem Funktionsleiter sprechen. Ich war auf der Kundenseite dieses Verhaltens und muss Ihnen sagen, dass es mein Vertrauen in das Team gebrochen hat. Ich arbeite sehr hart, um sicherzustellen, dass ich meine Kunden nicht mit der Missachtung behandle, die diese Person tut.
Sie haben gute Ratschläge von anderen oben, wie Sie das Problem direkt angehen können, aber vergessen Sie nicht, den Funktionsleiter einzubeziehen.
Viel Glück.
Wenn ein Team – nicht nur eine Einzelperson – die falsche Arbeit leistet, liegt das oft daran, dass dem Team die Einschränkungen nicht klar gemacht wurden.
Wusste der zweite Entwickler in erster Linie auch, dass die Arbeit Ihres Problementwicklers Priorität hatte? Hätte er den ersten Entwickler abgelenkt, wenn er das gewusst hätte?
Zweitens, warum musste der Entwickler Sie nach den Gründen für das Design und die Spezifikation fragen? Warum erhielt er nicht alle Informationen, die er brauchte, damit seine Arbeit Sinn machte?
Es klingt, als wäre er absolut perfekt in einem agilen Entwicklungsteam. Er hilft anderen gemeinsam, hält die Dinge einfach, trifft pragmatische Entscheidungen und produziert hervorragende Software, die für die Fähigkeiten, die er kennt, funktioniert.
Leider bedeuten genau diese Tendenzen, die in Agile so gut funktionieren würden, dass er wahrscheinlich von traditionelleren Prozessen frustriert ist, in denen er seine Kreativität nicht einsetzen, zusammenarbeiten und Entscheidungen darüber treffen kann, wie Probleme gelöst werden (anstatt nur Lösungen zu implementieren). , etc.
Manchmal geht es weniger darum, Menschen richtig zu führen, als zu erkennen, dass ihre Talente und Stärken nicht gut auf die anstehende Aufgabe abgestimmt sind. Wenn Sie irgendwelche agilen Pilotprojekte im Gange haben, würde ich vorschlagen, dass er ein ausgezeichneter Kandidat ist. Andernfalls ist es vielleicht an der Zeit, dass er geht – und das muss für Sie beide nichts Schlechtes sein.
Ich bin irgendwo zwischen der Meinung von SBWorks und der Meinung von Trevor dazu. Und ich denke, es kommt auf das Maß an Diskordanz an, das Sie haben.
Beziehen Sie ihn im ersten Schritt so weit wie möglich in den Designprozess Ihres Projektsystems ein. Hören Sie dabei genau auf seine Meinung. Suchen Sie nach Hinweisen auf versteckte Einwände bei ihm. Wenn es keine Meinungsverschiedenheiten gibt, dokumentieren Sie Ihre gemeinsamen Entscheidungen (unter Hervorhebung seiner Zustimmung). Es besteht jedoch eine gute Chance, dass Sie nicht in allem einer Meinung sind. Natürlich entscheiden Sie nach Abwägung der Möglichkeiten, das ist keineswegs neu. Kümmern Sie sich einfach darum, den Minderheitenbericht und den Grund, warum Sie einen Ansatz dem anderen vorziehen, zu dokumentieren.
Wenn Sie Erfolg haben, sind Sie fertig und haben eine wertvolle Ressource für die zukünftige Planungsarbeit. Kein Problem in dieser Filiale.
Die andere Möglichkeit ist, dass dasselbe noch einmal passiert. Du fragst ihn, warum er den vereinbarten Weg verlassen hat, er sagt, er habe immer gewusst, dass der Weg falsch war. An dieser Stelle sollten Sie sich auf die Vereinbarungen und die in Schritt 1 erstellten Dokumente beziehen. Ich habe das ein paar Mal gesehen und bin mir immer noch nicht sicher, ob wir damit gut umgegangen sind ...
Ich denke, nach zwei Runden, in denen dies immer noch fehlschlägt, würde ich ihn gehen lassen. In diesem Fall braucht er wirklich einen anderen Prozess oder eine andere Arbeitsumgebung. (Ich muss sagen, ich habe deswegen noch nie jemanden gefeuert...)
jmort253
M0N4K0
todalnix
MCW