Ich habe ein Team mit fester Größe (mit festen Arbeitszeiten) und Produkten, mehr als das Team bewältigen kann. Während meine Ressourcen an einem Produkt arbeiten, fließen ständig Anfragen zur Arbeit an anderen Produkten ein – die meisten davon mit widersprüchlichen Zeitplänen – und ich finde es schwierig vorherzusagen, wann wir die neue Aufgabe auf der Grundlage übernehmen können Ressourcenverfügbarkeit.
Ich möchte die Frage "Welche Ressource arbeitet bis wann an welchem Produktrelease?" beantworten können. auf einen Blick. Wie kann ich das machen?
Die Auslastung ist weniger wichtig als die Kapazität. Ich würde generell empfehlen, die Teamkapazität zu messen, um zu sehen, wie schnell eine Aufgabe hinzugefügt werden kann, anstatt zu versuchen, die Auslastung einzelner Teammitglieder zu bestimmen.
Wenn Sie eine große Anzahl von Aufgaben in der Bedarfswarteschlange haben, sollten Sie Kanban sowohl als Projektmethodik als auch als Schätztechnik in Betracht ziehen. Kanban ist ein großartiges System, wenn Sie basierend auf Work-in-Progress-Einschränkungen verwalten (und schätzen) müssen.
Als grobe Vereinfachung können Sie, wenn Ihr Team 6 Mitglieder hat und ein Work-in-Progress-Limit von 12 hat, einen nachlaufenden Durchschnitt der vergangenen Leistung verwenden, um festzustellen, dass Ihr Team im Allgemeinen 36 Anfragen in einer Woche bearbeiten kann.
Indem Sie Backlog-Elemente priorisieren oder die Gesamttiefe Ihres Anfrage-Backlogs messen, können Sie abschätzen, wann Aufgabe X in die Arbeitswarteschlange gezogen werden kann oder wie lange es dauern wird, bis alle ausstehenden Aufgaben „aus dem Eimer geleert“ sind. Außerdem ist das Kanban selbst (d. h. die physische Tafel) ein großartiges visuelles Werkzeug auf einen Blick.
Wie ein früherer Responder sagte, sollte Ihr Fokus auf der Kapazität liegen. Wenn Sie „ The Goal “ von Eliyahu Goldratt noch nicht gelesen haben , sollten Sie es wirklich tun. In dem Buch lernen wir die Theory of Constraints kennen, die besagt, dass sich eine gesamte Produktionskette nur so schnell bewegen kann wie das langsamste Element der Kette.
Das Buch verwendet eine Fabrik als Rahmen für die Theory of Constraints, aber Serviceorganisationen können ebenso gut lernen.
Wichtig ist, dass wir die Kapazität pro Person messen. Kann diese Person 10 Grafiken an einem Tag entwerfen oder drei Blogbeiträge in einer Woche schreiben? Von dort aus können Sie Engpässe erkennen und die Kapazität erhöhen, indem Sie entweder Ihre Mitarbeiter schulen, Prozesse effizienter gestalten oder Mitarbeiter einstellen.
Das Messen des Durchsatzes kann schwierig sein, aber mit Aufgabenverwaltungssoftware auf Organisationsebene wie Asana oder Basecamp können Sie sehen, wie hoch die individuelle Kapazität ist.
Legende der Großartigkeit
Todd A. Jacobs