Wie kann man in einem Scrum-Sprint die Tatsache erfassen, dass das neueste Teammitglied viel Zeit von anderen Teammitgliedern verbraucht?

Wenn Sie ein neues Teammitglied einarbeiten, müssen Sie zwei Dinge tun:

• Reflektieren Sie die Veränderung Ihrer Arbeitsfähigkeit
• Informieren Sie Ihre Stakeholder über die Auswirkungen des Onboardings

Es liegt an Ihnen, wie Sie diese Dinge tun. Einige Teams fügen ihrem Backlog beispielsweise „Onboarding-Aufgaben“ hinzu, die die Zeit abdecken, die erforderlich ist, um das neue Teammitglied auf den neuesten Stand zu bringen. Ein anderer Ansatz wäre, einfach zuzulassen, dass sich die Geschwindigkeit Ihres Teams an die Änderung anpasst (sie wird wahrscheinlich zunächst sinken und sich dann erholen).

Eine gute Möglichkeit, Ihre Stakeholder zu informieren, besteht darin, das Onboarding und seine Auswirkungen bei den Sprint-Review-Meetings zu erwähnen.

Wichtig ist, transparent über die Veränderung und ihre Auswirkungen zu sein. Das Onboarding eines neuen Teammitglieds reduziert zunächst die Kapazität des Teams, Arbeit zu liefern. Dies gilt auch dann, wenn Sie einen erfahrenen und erfahrenen Entwickler an Bord nehmen.

Eine Möglichkeit wäre, die Story-Punkte für die dem neuesten Mitglied zugewiesenen Geschichten zu erhöhen, damit der Aufwand die Realität widerspiegelt (zusätzlicher Zeitaufwand für das Lösen) und für die anderen Geschichten etwas weniger zu nehmen.

Ich würde diese Vorgehensweise nicht empfehlen. Story Points sind ein Maß für die relative Schwierigkeit des Teams , eine Aufgabe zu erledigen, nicht einer Einzelperson.

Allerdings sollte das neue Teammitglied nun auch zu Schätzungen beitragen. Zum Beispiel könnten Sie beim Schätzen ein Gespräch wie dieses führen:

Bestehendes Teammitglied: "Diese Geschichte fühlt sich an wie etwa 3 Punkte"

Neues Teammitglied: "Ich habe nicht viel Erfahrung mit dieser Art von Arbeit und würde wahrscheinlich mit dieser Geschichte zu kämpfen haben. Es könnte eine 8-Punkte-Geschichte für mich sein."

Bestehendes Teammitglied: „Okay, sollen wir das widerspiegeln, indem wir dies zu einer 5-Punkte-Geschichte machen, um die Fähigkeiten aller im Team für diese Arbeit zu berücksichtigen?“

Jeder neue Teammitglied benötigt Zeit, um sich mit den Arbeiten des Projekts vertraut zu machen, und benötigt Zeit von anderen im Team, um ihnen zu helfen und Unterstützung anzubieten. Niemand rennt sofort los, egal ob Senior, Junior oder Teammanager.

Viele denken, dass das Hinzufügen eines neuen Teammitglieds dem Team sofort positive Ergebnisse bringt und der Fortschritt von diesem Punkt an für den Einzelnen ungefähr so ​​aussehen wird:

Die Realität ist jedoch, dass die Produktivität bei jedem neuen Schreiner sinkt und die Dinge irgendwann ein Plateau erreichen, wobei eine realistische Handlung wie folgt aussieht:

Wenn Sie dies sichtbar machen möchten:

• Sie könnten einen „Onboarding-Spike“ in den Sprint einfügen, um sichtbar zu machen, dass daran gearbeitet wird, jemandem zu helfen, auf den neuesten Stand zu kommen. Sie können es in Story Points abschätzen, wenn Sie dies normalerweise mit Spitzen tun, obwohl sie oft nur zeitlich begrenzt sind.
• Oder Sie könnten bei der Planung Ihres Sprints die Kapazität des Teams verringern, um zu berücksichtigen, dass einige Mitglieder dieses Mal weniger Kapazität haben und nicht alles für die Entwicklung tatsächlicher Funktionen verwendet werden kann. Es ist wie jemand, der für ein paar Tage oder so im Urlaub ist. Die Kapazität ist an die Geschwindigkeit gebunden, sodass die Geschwindigkeit abnimmt, aber das passiert, wenn sich die Teamstruktur ändert.
• Oder Sie nehmen einfach weniger Funktionen in den Sprint auf, um die benötigte Zeit zu berücksichtigen, um jemandem zu helfen, der neu ist.

Es spielt keine Rolle, solange die Leute verstehen, warum es eine Veränderung im Team gibt und wie sich das auf die eine oder andere Weise auf die Leistung auswirkt. Wenn die Leute glauben, dass sich die Dinge sofort verbessern werden, wenn Sie einem Team einen neuen warmen Körper hinzufügen, dann ist das eine Illusion und Gegenstand einer anderen Frage/Antwort.

Es hängt davon ab, ob. Wenn die betreffende Organisation im Allgemeinen daran gewöhnt ist, dass Menschen in Teams ein- und ausgehen, und wenn alle technisch auf dem neuesten Stand und in psychologischer Hinsicht unendlich anpassungsfähig sind, dann sind die effektive Ressourcenkapazität und die Anzahl der Menschen in etwa gleich hoch jederzeit. Glück gehabt, wenn das passiert.

Wenn Teambuilding jedoch selten oder sogar nur gelegentlich stattfindet und Sie es mit normalen Menschen zu tun haben, dann können Sie mindestens einen dieser Effekte erwarten:

• Lernkurve, da sich die neue Person an den technischen Aspekt des Jobs gewöhnt. Siehe zum Beispiel Bogdans Kurve. Wenn sie sich daran gewöhnen, was wo ist und wie die Dinge heißen, stellen sie weniger Fragen, und alle anderen können mit dem Zeug weitermachen.
• Bewegung der Team-Phase zurück zur Storming-Phase (siehe Tuckmans bekanntes Modell).
• Anpassung der Arbeitskultur: Die weniger technischen Aspekte der Teamrollen (z. B. Belbin-Typen) können sich ändern, wenn die neue Person Einfluss nimmt.

Sie können nicht vorschreiben, wie lange dies dauern könnte. Das können ein paar Wochen oder vielleicht Jahre sein.