Wie können konkurrierende IT-Abteilungen in einer Organisation arbeiten?

Was Sie tun möchten, ist mit dem Feuer zu spielen. Ich habe in der Vergangenheit IT-Abteilungen gegründet, es ist nicht schwer, aber was Sie tun möchten, ist, innerlich um Ressourcen zu konkurrieren und das zu teilen, was bereits vorhanden ist. Das ist eine schreckliche Idee.

Die Haupt-IT-Gruppe wird dies wie die meisten IT-Mitarbeiter als Bedrohung ansehen und einen subtilen oder nicht so subtilen Weg finden, um die neue IT-Gruppe daran zu hindern, ihre Arbeit zu erledigen.

Das ist etwas, was Sie nicht wollen oder brauchen. Wenn Ihre IT-Gruppe nicht das tut, was sie tun sollte, nämlich mit den Menschen, denen sie helfen soll, zu interagieren und zusammenzuarbeiten, dann müssen Sie vielleicht wirklich einen Frühjahrsputz machen.

Wenn Sie es ernst meinen, eine neue IT-Gruppe zu gründen, lassen Sie sie der Haupt-IT-Gruppe Bericht erstatten, aber lassen Sie es die IT-Gruppe sein, die sich um die niederen Details wie Druckerprobleme usw. kümmert, und lassen Sie die alte IT-Gruppe sich damit befassen Probleme der Stufe II oder III.

Ich würde das Konzept anbieten, dass diese Art von Wettbewerb existiert – außerhalb des Unternehmens. Das Outsourcing der IT ist zumindest in den USA ein Riesentrend - und scheint erfolgreich zu sein, wenn eine andere Gruppe die Arbeit kosten- oder qualitätsmäßig effizienter erledigen kann als die eigenen Mitarbeiter. Ich würde auch die Idee anregen, dass sich im Laufe der Zeit immer mehr IT-Funktionen in nicht-interne Lösungen verwandeln werden – zum Beispiel Cloud-Dienste anstelle von internen Speichersystemen. Genauso wie COTS-Produkte, die unternehmensübergreifend eingesetzt werden können, kundenspezifische Software ersetzen, wenn der Bedarf verallgemeinert werden kann.

Ich will ehrlich sein, dass ich noch nie von dem gehört habe, was Sie vorschlagen. Ich habe Fälle gesehen, in denen zwei Gruppen eines Unternehmens konkurrierende IT-Fähigkeiten anbieten, was schließlich zu einem äußerst ineffizienten Revierkampf führt, dessen Endergebnis normalerweise die Eliminierung oder Fusion einer der beiden Gruppen ist, oder ein Fall, in dem die Geschäftsführung einen Fall hat um die Linien brutal abzugrenzen.

Ich würde postulieren, dass innerhalb eines Unternehmens die Idee, sich in konkurrierende Gruppen aufzuteilen, die genau dasselbe tun, die folgenden Probleme hat:

• Unternehmensineffizienzen sind oft nicht nur auf eine Gruppe beschränkt - es gibt Fälle, in denen eine einzelne Abteilung schlecht geführt wird, aber wenn Ineffizienzen weit verbreitet sind, wird eine andere konkurrierende Gruppe das Problem nur noch verstärken. Ich habe viele Ineffizienzen gesehen, die durch Finanzen, Sicherheitsprozesse, Managementstrukturen und das Bedürfnis der Unternehmen nach Konsens oder massiven CYA-Aktivitäten eingeführt wurden. Eine zweite konkurrierende Gruppe wird nichts davon beheben.

• Der beste Fall für interne IT ist, wenn ein einziger Eigentümer und eine identifizierte verantwortliche Stelle/Entscheidungsträger benötigt werden. Dies betrifft die Sicherheit – Sie können nicht zwei Gruppen haben, die die Sicherheit bewerten/festlegen, ohne sie an einen endgültigen Entscheidungsträger zu ketten – oder Sie werden im Allgemeinen mit einem zusammengewürfelten, unsicheren System enden, das niemand in Einklang bringen kann. In diesen Fällen wird Ihnen der Wettbewerb mehr schaden als nützen.

• Wenn ein Unternehmen die Rechnungen bezahlt, ist Wettbewerb selten die effizienteste Option. Wenn zwei Gruppen dasselbe auf unterschiedliche Weise tun, führt dies zu einer Redundanz. Ich hätte Schwierigkeiten, den Business Case für die Entlassung zu verstehen, da das Unternehmen am Ende buchstäblich das Doppelte für die Arbeit bezahlen könnte.

Wenn es darum geht, interne Prozesse zu reparieren und sie intern zu halten, habe ich anstelle von echtem Wettbewerb Fälle gesehen, in denen eine aufgegebene und aufstrebende Gruppe oder ein Manager ein Stück besonders langsamer Arbeit bekommt. Das Team hat die Aufgabe, diese eine Funktion zu beschleunigen und bestimmte Fahrmeilensteine ​​zu geben. Wenn die Arbeit Teil anderer Teams ist, wird die Arbeitsverantwortung von diesen Teams entfernt oder ihre Arbeit wird weniger betont. Wenn das neue Team die Arbeit besser erledigen kann, überlebt es und gedeiht und übernimmt normalerweise mehr Arbeit ... und es gibt normalerweise die Zustimmung des oberen Managements, Hindernisse zu beseitigen.

Sobald sich die Arbeitsgeschwindigkeit verbessert, gibt es normalerweise Reduzierungen in den Teams, die es nicht schaffen konnten, damit zu beginnen ...

Meine beste Vermutung ist, dass Sie am Ende doppelt so viel Personal und Management haben, doppelt so viele Grundkosten und doppelt so viel Grenzkosten für die gleiche Menge an eingebrachtem Umsatz.

In den 1990er Jahren betrieben Abteilungen ihre eigenen Server und LANs, da die IT sich gegen die Bereitstellung von LANs wehrte. Später wurden diese LANs unter IT zusammengefasst. Man könnte die Abteilungen, die ihre eigenen LANs bereitstellen und betreiben (und ihre eigenen Apps schreiben), als Konkurrenz zur IT bezeichnen, aber am Ende des Tages war das entscheidende Argument, die anderen Abteilungen zu eliminieren, nicht die Konkurrenz. Stattdessen waren die Gründe für die Zentralisierung Kontrolle, Größenvorteile, keine Duplizierung von Diensten usw.

@ CMS:

Kommen wir zurück zu den Grundlagen. Beim Wettbewerb geht es nicht nur darum, mehr und bessere Waren und Dienstleistungen zu einem günstigeren Preis als die Konkurrenz anzubieten, es geht auch darum, Waren und Dienstleistungen anzubieten, die die Konkurrenz NICHT anbietet, entweder weil die Konkurrenz es nicht kann oder weil sie es nicht will .

Die zentralisierte IT weigerte sich, die von den Abteilungen gewünschten LAN-Dienste bereitzustellen, aber die Verbreitung der LANs gab der zentralisierten IT den Ansporn zum Handeln. Einerseits gewann die IT den Kampf, indem sie die vollständige Kontrolle über die LAN-Dienste erlangte. Auf der anderen Seite musste die IT einen Weg finden, genau dieselben LAN-Dienste bereitzustellen, die die Abteilungen wollten. Man könnte also sagen, dass die IT die Schlacht gewonnen hat, indem sie den Krieg verloren hat.

Dasselbe Szenario wiederholt sich in Bezug auf Cloud-Dienste, während wir hier sprechen: Die zentrale IT weigerte sich, irgendetwas mit der Cloud zu tun zu haben, einzelne Abteilungen gingen von ihrer Portokasse in die Cloud, weil Cloud-Dienste so erschwinglich sind, und eine zentrale IT zwingt die Abteilungen, ihren unkontrollierten Zugriff auf die Cloud aufzugeben, im Austausch dafür, dass eine zentrale IT einen kontrollierten Zugriff auf die Cloud herstellt. Auch hier gewinnt die zentralisierte IT den Kampf, aber nur um den Preis, den Krieg zu verlieren.

Das Endergebnis ist, dass die IT gewinnt, indem sie schließlich die erforderlichen Services zu besseren Kosten und mit weniger Aufwand bereitstellt, als dies die Abteilungen selbst könnten. Wenn beispielsweise jede Abteilung ihren eigenen individuellen Zugang zum Internet statt eines gemeinsamen Zugangs zum Internet hätte, würden die Kosten für das Unternehmen als Ganzes, diesen Zugang zum Internet sicher zu halten, durch die Decke gehen. Darum geht es bei Skaleneffekten.