Was ist die ideale Anzahl von Abteilungen/Personen, die ein Produkt-/Programmmanager verwalten kann?

Es hört sich so an, als hätten Sie sich mehr in Richtung Betrieb als Projektmanagement bewegt, aber ich könnte mich irren. In beiden Fällen gelten die gleichen Konzepte. Es gibt keine Regel oder Einschränkung, da jede PM anders ist. Es hängt nur von Ihrem eigenen Führungsstil ab und davon, wie wohl Sie sich fühlen. Es geht zu David Espinas Span of Control-Kommentar.

Zu verschiedenen Zeiten habe ich 20-25 Projekte mit 5 Berichten verwaltet, und andere waren es 40+ (plus allgemeiner Betrieb) mit 9 Berichten. Wenn Sie sie direkt verwalten, wäre es ungefähr die Hälfte davon. Je mehr Projekte anfielen, desto freizügiger wurde ich und verließ mich darauf, dass die Berichte ihre Arbeit erledigten und mir die Informationen lieferten, die ich brauchte. Zum Beispiel war ich einmal für alle Projekte in unserem Bereich verantwortlich, aber auch für die Buchhaltung (A/R, A/P). Die Buchhaltung ist nicht mein Bereich, also hatte ich einen Office Manager, der sich darum kümmerte und mir wöchentliche Statusberichte lieferte, damit ich Probleme auf Abteilungsebene beobachten und lösen konnte.

Ein großer Teil davon ist nicht das Dollarvolumen oder die Anzahl der Aufgaben oder Projekte, sondern die Komplexität des Managements. Wenn Ihre Projekte aus Managementsicht relativ einfach sind (begrenzte Anzahl von Stakeholdern oder sie sind für jedes Projekt gleich, begrenzte Bedeutung für das Unternehmen, ähnliche Arbeit usw.), dann könnten Sie wahrscheinlich mehr tun, als wenn sie kompliziert wären.

Aus Ihrer Beschreibung würde ich sagen, dass Sie sich in einer etwas komplexen Umgebung befinden, da jede der von Ihnen aufgeführten Abteilungen unterschiedliche Ziele haben wird. Die Komplexität des Managements steigt also, weil sie als Ganzes dasselbe Ziel verfolgen (Produkterfolg & Wachstum), aber als Abteilungen unterschiedliche verfolgen und nicht immer parallel arbeiten. Ich würde also sagen, dass Sie völlig berechtigt sind, um Hilfe zu bitten.

Kontrollspanne . Die Anzahl der Aufgaben oder die Größe des Projekts in Dollar oder die Komplexität können irreführend sein. Die Kontrollspanne bestimmt die Anzahl der Personen, die eine Person überwacht. Mit anderen Worten, wenn die Arbeit wächst, wächst auch die Anzahl der ihr zugewiesenen Personen. Irgendwann entsteht eine weitere Führungsebene. Wenn es sich weiter ausdehnt, fügen Sie eine weitere Ebene hinzu.

Es gibt verschiedene Denkrichtungen zur angemessenen Größe dessen, was eine Person kontrolliert. Meistens habe ich gelesen, dass die Zahl, in der wir im Durchschnitt maximale Leistung haben, zwischen sechs und acht direkten Berichten liegt. Kürzlich wurde diese Zahl in Frage gestellt und es wurde vorgeschlagen, dass wir 15 bis 20 direkte Untergebene haben sollten.

Ich persönlich finde 8 bis 10 ungefähr richtig, zumindest für mich. Wenn ich also ein 30-köpfiges Team leiten würde, hätte ich eine Schicht von Teamleitern zwischen mir und dem Rest.

Schwer, eine wirklich endgültige Antwort zu geben. Ich würde sagen: Es ist so viel, wie der PM ernsthaft bewältigen kann, was von der Arbeitsbelastung jeder dieser Abteilungen und Personen abhängt.

Wenn die Arbeitsbelastung zu groß wird, muss er sich wieder auf einen Teil der Arbeit konzentrieren und den Rest an jemand anderen delegieren.

Ich glaube nicht, dass es eine solche willkürliche Zahl gibt (es wären 42, wenn überhaupt ...)

Stattdessen sollte man Aufgaben als statistisches Maß für die Belastung betrachten, die sie einführen . Ich nehme an, Sie können sich vorstellen, 30 Aufgaben zu bewältigen, wenn jede davon nicht länger als 5 Minuten pro Tag dauert. Versuchen Sie also, anstatt Aufgaben zu zählen, ihre Arbeitsbelastung und die Wahrscheinlichkeit ihres Erscheinens zusammenzufassen. Auf diese Weise können Sie einfach – und jederzeit – auf die anspruchsvollsten Aufgaben sowie auf das Worst-Case-Szenario hinweisen, wenn alle Aufgaben gleichzeitig Ihre Aufmerksamkeit erfordern.

Wenn Sie solche Informationen regelmäßig aktualisieren, können Sie nicht nur in solchen Bereichen um Hilfe bitten, sondern auch auf andere Lösungen wie das Aktualisieren von Software oder das Automatisieren einiger Aufgaben hinweisen (was eine einmalige Ausgabe darstellt).

Wenn Sie Aufgaben sprechen - sehr wenige. Wenn Sie über Aktivitäten oder Projekte sprechen, hängt dies von der Phase des Projekts, den Fähigkeiten des Teams und der Erfahrung des PM ab.

Ich denke, die Anzahl der Aufgaben ist kein gutes Maß, da zwei Projekte mit der gleichen Anzahl von Aufgaben möglicherweise einen völlig unterschiedlichen PM-Aufwand erfordern, um abgeschlossen zu werden (selbst wenn die Aufgaben unabhängig voneinander die gleiche Komplexität und Fertigstellungszeit in beiden haben sollen Projekte).

Wenn alle Aufgaben unabhängig voneinander sind, können Sie den genauen Aufwand vorhersagen: Es ist die Summe der Zeit, die für jede Aufgabe benötigt wird. Das eigentliche Problem tritt auf, wenn es zwischen zwei Aufgaben zu Reibereien kommt. Die übliche Darstellung ist die folgende: Sie verwalten eine SAP-Bereitstellung und Sie verwalten ein Team, das aus zwei Unterteams A und B besteht. A besteht aus Mitarbeitern der Personalabteilung, der Buchhaltung usw. B besteht aus Ingenieuren. A und B können ihre Aufgaben problemlos erledigen. Das Problem besteht darin, A und B mit "one size fits all" zu einem Ergebnis konvergieren zu lassen. Die gesamte PM-Bemühung besteht dann darin, die Reibung zwischen A und B zu verringern.

In einem Fall wie diesem benötigt ein PM möglicherweise sogar Unterstützung, um ein kleines Team von 10 Personen zu leiten, die an 2 Aufgaben beteiligt sind.

Mein Rat ist also, die Anzahl der "harten" Schnittstellen zu zählen. Wenn Sie mehr als 4 oder 5 dieser harten Schnittstellen haben, benötigen Sie wahrscheinlich Unterstützung.