In einer Organisation entschieden sie sich, einen Vollzeit-Scrum-Master einzustellen, um ihnen beim Übergang zu Scrum zu helfen. Die meisten Onshore- und Offshore-Entwickler waren neu im riesigen System des Unternehmens und neu in Scrum. Drei Monate später beschloss das Management, mit der Übernahme des Prozesses zu beginnen, um „etwas“ zu liefern, als die erste entscheidende Frist näher rückte, da die Geschwindigkeit des Scrum-Teams nicht ideal war und sie häufig Stories verwarfen oder sie zum nächsten Sprint brachten.
Das Management ist der Meinung, dass bei dem Versuch, User Stories aufzuteilen und die Leistung des Teams zu messen, zu viele Details angegeben werden, sodass sie einfach übernehmen und die „Agilität“ für die nächsten paar Monate an der Seite lassen müssen, bis sie tatsächlich etwas liefern .
Was sollte der Scrum Master tun, vorausgesetzt, dass dies eine Managemententscheidung ist?
Damit eine agile Transformation erfolgreich ist, braucht es Unterstützung von der Spitze, der Mitte und den Teams. Während Widerstand in der Mitte oder in Teams die Dinge verlangsamen kann, führt fehlende aktive Unterstützung von oben fast immer zum Scheitern. Wenn das Team nicht bereits leistungsstark ist und das Management mit seiner Arbeit zufrieden ist, funktioniert Guerilla Agile selten.
Fast hätte ich für so ein Unternehmen gearbeitet. Dank Kontakten im Unternehmen erfuhr ich, dass der Chef des Scrum Masters ziemlich früh entlassen wurde und der Scrum Master nur noch ein paar Monate durchhielt, während das Management versuchte zu entscheiden, ob sie effektiv waren. Natürlich nicht, weil das Management nicht wirklich „agil“ sein wollte, sondern eine Wunderwaffe für die schnelle Lösung.
Wenn ich Menschen in dieser Situation gecoacht habe, ist der Rat, den ich gebe, immer einfach. Laufen...
Du hast keine Unterstützung, die Organisation ist krank und du bist ein sehr bequemes Ziel. Wenn Sie nicht mindestens einen Top-Level-Manager finden, der Sie unterstützt, dann sind Sie auf Treibsand.
Entschuldigung, keine Lösung. Kann dir aber viel Sodbrennen ersparen.
Ohne die Details/den Kontext Ihrer Unternehmenskultur und Ihres Managements zu kennen, wäre mein erster Instinkt, die Entwicklerteams und das Management (oder so viele wie möglich) zusammenzutrommeln und eine Ursachenanalyse der aktuellen Situation durchzuführen. unter Verwendung der 5-Warum-Methode oder eines ähnlichen Ansatzes. Zumindest haben Sie dann eine klare Vorstellung davon, wo jeder steht, wenn es darum geht, Scrum wirklich eine Chance zu geben, was die Einführung verhindert und die Risikotoleranz des Managements.
Außerdem werden Sie definitiv mehr als einen einzigen SM für das Training und die Unterstützung mehrerer verteilter Teams UND des Managements benötigen.
Leider ist dies keine ungewöhnliche Situation (ich habe es selbst ein paar Mal erlebt).
Wenn das Managementteam den agilen Ansatz nicht versteht, gehen sie oft davon aus, dass es sich um Luxus handelt und die Lieferung verlangsamt wird.
Die Rolle des Scrum Masters besteht darin, sicherzustellen, dass Scrum befolgt wird. Dazu ist es oft notwendig, viel Zeit damit zu verbringen, Menschen über das Wie und Warum von Scrum zu coachen.
Ich würde die Gelegenheit der „Führungsübernahme“ nutzen, um die Vorteile des agilen Vorgehens zu erläutern. Betonen Sie besonders, wie langsam Scrum erscheinen kann, da es in der Regel eine sehr offene und transparente Arbeitsweise ist. Es lohnt sich auch, über die kontinuierlichen Verbesserungen zu sprechen, die Sie mit Scrum erzielen, und wie diese mittel-/langfristig oft erhebliche Vorteile bringen.
Es gibt einige ausgezeichnete Bücher, die Sie als Munition für Ihre Argumente verwenden können. Ich würde „Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Sutherland und „The Nature of Software Development“ von Ron Jeffries empfehlen. Beide Bücher richten sich an Leser auf Führungsebene und werden Ihnen daher in Ihrer aktuellen Situation hilfreich sein.
Pedro