Große Projekte und Unternehmen scheinen immer verschiedene Managementebenen zu haben. Normalerweise gibt es ein oberstes Komitee, das die allgemeine Richtung und das Gesamtbild des Projekts bestimmt, und eine oder mehrere Ebenen, die sich mit den Details eines bestimmten Teils befassen und den „höheren“ Managern Bericht erstatten. Kleinere Projekte scheinen oft mit einem Manager auszukommen, der alles überwacht.
Wie kann ich feststellen, ob ein Projekt für mehrere Managementebenen geeignet ist oder sogar über einen Manager hinauswachsen sollte? Gibt es Richtlinien nach Zahlen, Philosophie, Projektkomplexität usw.? Was sollte ich sonst noch wissen, wenn ich entscheide, ob ich ein Projekt in mehrere Managementebenen aufteilen soll?
Wie bei den meisten Dingen im Zusammenhang mit Projektmanagement gibt es keine absoluten Regeln. Ihre Firma, Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation wird weitgehend beeinflussen, welche Organisationsstrukturen zulässig sind. Allerdings spielen die Anzahl der Projektmitarbeiter und ihre geografische Verteilung eine wichtige Rolle.
Die meisten Organisationen, an denen ich beteiligt war, neigen dazu, Hierarchien zu schaffen, die lose auf der Verwaltung von Kommunikationswegen basieren. In jeder Gruppe, in der jeder mit jedem anderen kommunizieren darf, kann die Anzahl der Kommunikationspfade ausgedrückt werden als:
n(n-1)
------
2
wobei n = die Anzahl der Personen ist. Mit zunehmender Gruppengröße wächst die Anzahl der Kommunikationswege schnell. Eine Gruppe von 10 Personen hat 45 Pfade, aber eine Gruppe von 20 Personen hat 190. Viele Möglichkeiten, dass Informationen verloren gehen, nicht an diejenigen weitergegeben werden, die sie benötigen, oder einfach verstümmelt werden.
Abgesehen davon ist es für eine Person schwierig, 50 oder 100 Personen effektiv zu verwalten, ohne einen Teil ihrer Managementbefugnisse zu delegieren. Sobald sie das getan haben, voila! Sie haben gerade mindestens eine Verwaltungsebene erstellt. Dinge, die man beachten muss:
Verwenden Sie höhere Managementebenen, wenn es mehrere Projekte gibt, die zu spezifischen, übergreifenden Zielen zusammengefasst werden könnten. Diese Gruppierungen werden allgemein als Portfolios bezeichnet.
Die höheren Managementebenen treffen Entscheidungen darüber, welche Portfolios welche Menge an Ressourcen/Budget erhalten sollen und welche Projekte innerhalb jedes Portfolios welche Menge an Ressourcen/Budget erhalten sollen – und bis wann sie geliefert werden sollen. Dies geschieht durch Priorisierung von Portfolios und Projekten innerhalb von Portfolios.
Die einzelnen Projekte werden dann entweder von einzelnen Projektleitern oder über ein Project Management Office (PMO) geleitet.
Fügen Sie diese Managementebenen nur hinzu, wenn Sie einen formalisierten Priorisierungs- und Entscheidungsprozess für alle Projekte benötigen oder davon profitieren würden. Andernfalls kann es ein echtes Hindernis für die Planung, Durchführung und den Abschluss von Projekten sein.
Sie vermischen projektierte und funktionale Organisationsstrukturen. Ein Projekt hat immer eine Leitungsebene (mindestens nach PMBOK), die durch einen Projektleiter repräsentiert wird. Alle weiteren Führungsebenen darüber sind funktionale Manager.
Projektierte und funktionale Manager haben unterschiedliche Ziele. Lesen Sie mehr über verschiedene Organisationsstrukturen .
Es kann vorkommen, dass Sie als Projektmanager mit den Aufgaben der persönlichen Nachverfolgung von Problemen überfordert sind und Hilfe benötigen. Dies rechtfertigt jedoch nicht unbedingt die Schaffung einer neuen Position oder die Erweiterung der Hierarchie um einen Programmmanager der ein Team von Projektmanagern koordiniert, da die zusätzliche Arbeitsbelastung möglicherweise nur vorübergehend ist.
Lösung für das Gefühl der Überforderung - Selbstorganisierende Teams :
Ich habe an Orten gearbeitet, an denen sich Teams selbst organisierten. In einem Fall musste ich Mitarbeiter in der Verwendung von Software schulen, die wir kürzlich entwickelt und als private Betaversion veröffentlicht hatten. Die Vorgesetzten der Benutzer wurden mit der Durchführung der Schulung beauftragt, aber meine gesamte Zeit wurde von der Beantwortung von Fragen und der Kommunikation mit den 8 Schulungsleitern in Anspruch genommen.
Ich hielt ein Meeting ab und erklärte, dass ich Hilfe bei der Koordination des Trainings brauche; Ich fragte, ob einer der Vorgesetzten zusätzliche Zeit hätte, um mir bei der Kommunikation von Problemen und Fragen zu helfen und die Informationen an das Team weiterzuleiten. Eine Person hat sich freiwillig gemeldet.
Dieser Vorgesetzte hat mir viel Last von den Schultern genommen. Sie hat mir den Kopf zerbrochen und so viel wie möglich über die Software gelernt, sodass sie bei Problemen oder Fragen eingreifen und helfen konnte.
Sie stellte den anderen Vorgesetzten auch proaktiv Fragen zum Verlauf des Trainings und half sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichten. Anstatt mit jedem Vorgesetzten einzeln nachfassen zu müssen, habe ich die Aufgabe, das Training zum Erfolg zu führen, effektiv delegiert, indem ich einen hochmotivierten Freiwilligen gewonnen habe.
Als das Training abgeschlossen war und die Software für die öffentliche Beta freigegeben wurde, löste sich das selbstorganisierte Team natürlich auf.
Meiner Erfahrung nach können sich selbst organisierende Teams inoffiziell gebildet und inoffiziell aufgelöst werden und bestehen in der Regel aus Freiwilligen, die nicht nur ein starkes Interesse an dem Projekt haben, sondern auch über spezifische Fähigkeiten verfügen, die sie hervorragend für das Projekt geeignet machen Ansprechpartner/in .
DaveParillo