Wie gehe ich mit unengagierten und unmotivierten Mitarbeitern in meinem Scrum-Team um?

Der Scrum Master ist kein Teammaskottchen oder Cheerleader

Welche Maßnahmen oder Schritte muss ich als Scrum Master unternehmen, wenn Teammitglieder nicht engagiert oder motiviert sind, insbesondere wenn die Teammitglieder erkennen, dass sie mir nicht Bericht erstatten müssen und dass ich ihre Beurteilungen nicht mache?

Sie und Ihre Organisation haben die Rolle des Scrum Masters nicht verstanden. Der Scrum Master soll keine Autoritätsperson sein und ihm wird im Allgemeinen keine Führungsbefugnis übertragen. Auch wenn von Ihnen erwartet wird, dass Sie Ihre Soft Skills und Ihren Einfluss einsetzen, um den Zusammenhalt und die Effektivität des Scrum-Teams zu verbessern, ist der Scrum Master nicht dafür verantwortlich, die Teammitglieder zu motivieren oder einzubinden.

Der Scrum Master ist ein Prozessreferent, kein funktionaler Manager. Die Aufgabe des Scrum Masters besteht darin, das Team und die Organisation zu coachen und anzuleiten und effektive Scrum-Praktiken zu verbreiten. Sie sind da, um den Prozess und die Kommunikation zu erleichtern; wenn Sie stattdessen versuchen, entrechtete Teammitglieder zu engagieren oder zu motivieren, dann machen Sie Scrum falsch™.

Erfüllen Sie Ihre Aufgaben, damit die Geschäftsleitung ihre Aufgaben erfüllen kann

Während das Reparieren dystopischer Organisationen nicht in der Stellenbeschreibung des Scrum Masters steht, sind die Erleichterung des Informationsflusses und die Förderung einer klaren Kommunikation zentrale Jobanforderungen. Daher sollten Sie:

1. Arbeiten Sie mit Ihrem Team und Ihrer Organisation zusammen, um herauszufinden, warum Ihr Scrum-Prozess nicht funktioniert.
2. Arbeiten Sie mit Ihren Teammitgliedern zusammen, um herauszufinden, warum sie sich unmotiviert oder demotiviert fühlen.
3. Verwenden Sie Scrum-Meetings wie Sprint-Retrospektiven, um zu sehen, ob es Möglichkeiten gibt, wie das Scrum-Team eines der identifizierten Defizite angehen kann, mit oder ohne Unterstützung durch die breitere Organisation.
4. Bieten Sie der Organisation Transparenz über die Probleme und öffnen Sie Kommunikationskanäle zwischen dem Team und der Geschäftsleitung, um die Probleme anzugehen.
5. Stellen Sie sicher, dass die Geschäftsleitung über die Informationen verfügt, die sie benötigt, um strategische Entscheidungen zu treffen, und dass sie jede Gelegenheit erhält, die organisatorischen Probleme zu beheben, für die sie letztendlich verantwortlich sind.

Obwohl ich CG teilweise zustimme („ Scrum Master ist kein Cheerleader “), glaube ich, dass es auf sehr reife Teams zutrifft, aber die meisten Teams, die „agil werden“, erfordern viel mehr von einem Scrum Master. Basierend auf den Fragendetails können wir davon ausgehen, dass Ihr Projekt noch einen langen Weg vor sich hat, um ein richtiges agiles Team zu werden (die ganze Frage unterstützt dies).

Ein sehr reifes und stabiles agiles Teammitglied hatte irgendwann im Leben eine inspirierende Führungskraft. Was macht eine inspirierende Führungskraft? Es gibt der Arbeit einen Zweck, eine Bedeutung. Es muss nicht der Scrum Master sein . Es könnte die PO sein. Es könnte jemand aus der Geschäftsleitung sein. Aber jemand muss diesen Funken auslösen. Wenn Sie als Scrum Master das erkannt haben, können Sie daran arbeiten.

Die Antwort von nun an ist nicht agil-spezifisch. Man muss erkennen, was das Team motiviert und daran arbeiten. Es gibt eine Menge Material wie DIES , DIES und DIES . DIESES ist sehr gut, da es einen Link zu DIESEM TedTalk über Motivation bietet.

Was haben sie gemeinsam?

Sie sagen, dass Geld kein großes Problem sein sollte. Sobald dies kein großes Problem mehr ist, müssen Sie sich auf Autonomie, Meisterschaft und Zweck konzentrieren .

Autonomie , weil intelligente Menschen Lösungen für die Probleme finden und sich dadurch motivieren lassen.

Meisterschaft , weil kluge Köpfe gerne ihre eigenen Fähigkeiten schärfen und sich dadurch motivieren lassen.

Zweck , weil intelligente Menschen gerne sinnvolle Dinge tun und sich dadurch motivieren lassen.

Als letzte Anmerkung, basierend auf meiner Erfahrung, würde ich sagen, dass einige Leute und Teams nicht gut für agile Projekte sind . Wenn dies der Fall ist, sollte es identifiziert und entsprechend behandelt werden.

Haben Sie versucht, ihre Chefs (und ihre Chefs) davon zu überzeugen, dass Ihr Projekt wichtig ist?

Ehrlich gesagt sind Sie für Ihr Team nicht so wichtig, wenn es Ihnen nicht unterstellt ist. Um diese Hürde zu umgehen, müssen Sie Menschen mit wirklicher Autorität über Ihr Team auf Ihre Seite holen.

Mein Rat ist daher, sich mit den Führungskräften zusammenzusetzen, die Einfluss auf Ihr Team haben können, und ihre Zustimmung zu erhalten, dass (a) Ihr Projekt wichtig ist (Business Case ist solide!), (b) Ihr Projekt es wert ist, gegenüber anderen Projekten priorisiert zu werden, und ( c) sie werden mit Ihnen zusammenarbeiten, um das Projekt mit Ihrem Team zu fördern.

Du motivierst die Leute nicht. Dieses Dreieck tut es.

_{(Quelle: hyperthot.com )}

Stellen Sie also sicher, dass jedes Teammitglied:

1. Besitzt eine SMART- Aufgabe.
2. Haben Sie ausreichende Kenntnisse und Werkzeuge, um die Aufgabe abzuschließen.
3. Hat ein regelmäßiges Feedback zum Aufgabenfortschritt gegeben.

Wenn das Teammitglied nach all den oben genannten Punkten weiterhin nicht motiviert ist, sollten Sie erwägen, es zu ersetzen.