Wie sollte ein Scrum Master mit einem Product Owner umgehen, der das Team mikromanagt?

Setzen Sie die Rollen von Scrum durch

In Scrum besitzt der Product Owner das Product Backlog, ist aber nicht der „Boss“ des Teams. Tatsächlich soll er ein kollaborativer Peer des Scrum Masters und des Entwicklungsteams sein.

Der Product Owner kann dem Team keine Arbeit zuweisen. Das Team wählt Product Backlog Items aus, die in den Sprint aufgenommen werden sollen, basierend auf der prognostizierten Teamkapazität (z. B. Velocity) und den Verhandlungen mit dem Product Owner während der Sprint-Planung. Der Product Owner muss möglicherweise daran erinnert werden, dass er die Inhalte des Product Backlogs und deren Prioritäten kontrolliert, aber er kann dem Team nicht das Tempo vorgeben oder Implementierungsdetails diktieren.

Während es oft wünschenswert ist, dass ein Product Owner mehr Zeit in das Team investiert und dem Team außerhalb der formellen Zeremonien zur Verfügung steht, um Fragen zu beantworten und mit dem Rest des Scrum-Teams zusammenzuarbeiten, möchten Sie in diesem Fall vielleicht Ihre verwenden Scrum Master-Rolle des „Prozess-Schiedsrichters“, um ihm den Zugang zum Entwicklungsteam außerhalb formeller Zeremonien zu verwehren. Ob Sie dies im Stillen nebenbei oder öffentlich während der Sprint-Retrospektive tun, bleibt Ihnen überlassen.

Wenn der Product Owner sich weigert, die Regeln von Scrum zu befolgen oder die Rollen angemessen zu befolgen, müssen Sie es zu seinem Linienmanagement eskalieren. Es liegt dann an ihnen, ihn zu disziplinieren, zu reformieren oder zu ersetzen.

Wenn sie keines dieser Dinge tun, dann tun Sie das Richtige, indem Sie sich einen anderen Job suchen.

Ich denke hier gibt es 2 Probleme.

Eine davon ist, welche Methode des Projektmanagements das Unternehmen anwenden sollte. Dies sollte entschieden werden, aber es sollte klar sein, dass eine definierte Methode verwendet werden muss und nicht der Ansatz , dass wir es schon tun . Sie können dies mit Ihrem CEO besprechen und sich einigen. Möglicherweise müssen Sie ein wenig Kompromisse eingehen.

Das zweite Thema betrifft das Personalmanagement . Ich glaube nicht, dass Sie die Barriere zwischen dem CEO und den Arbeitern sein müssen (auch wenn ein PjM normalerweise genau das tut). Ich schlage vor, dass Sie mit ihm darüber sprechen und klarstellen, dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten – und dass manche Menschen mit 8 Stunden/Tag effizienter arbeiten und andere mit 11 Stunden/Tag effizienter sind. Menschen zu zwingen, gegen ihr höchstes Effizienzniveau zu arbeiten, wird weniger Output produzieren, nicht mehr.

Entscheiden Sie sich für Ziele und beweisen Sie ihm, dass das Team die Ziele erreicht.

Meine zwei Cent Eingabe.

Sein Verhalten zeugt von mangelndem Vertrauen. Vielleicht weil

1. Das Team ist leistungsschwach und nimmt es nicht ernst, Ziele zu erreichen.
2. Das Team ist nicht in der Lage, das zu liefern, was erforderlich ist.

Wenn Sie zufrieden sind, dass das Team unter den gegebenen Umständen/Ressourcen gut abschneidet, dann diskutieren Sie mit ihm mit konkreten Kennzahlen, die Ihren Standpunkt stützen, und wenn er das Mikromanagement immer noch fortsetzt, können Sie mit Statistiken, die Ihren Standpunkt belegen, zum Management gehen.

Zweitens können Sie mit dem Management über sein Überschreiten sprechen und wie es für das Team demoralisierend ist.

Du bist in einer schwierigen Lage, geht mir das Herz auf.

In diesem Szenario würde ich den CEO fragen, ob es bestimmte Anforderungen gibt, die er Sie auffordert, auf das Projekt anzuwenden. Wenn er auf einer 60-Stunden-Woche besteht, betritt das juristisches Gebiet, auf dem ich nicht beraten kann - ich würde mit einem Anwalt sprechen.

Da er auf einem Wasserfallansatz besteht, würde ich an Ihrer Stelle mit der Arbeit an einem Wasserfallansatz beginnen.

Abgesehen davon habe ich jedoch festgestellt, dass festgefahrene, sture CEOs meiner Erfahrung nach nicht gut auf Vorschläge ihrer eigenen Mitarbeiter reagieren – aber ich habe festgestellt, dass sie viel offener für Ideen sind, die von Dritten kommen.

Wenn Sie einen Weg finden, Ihren CEO dazu zu bringen, entweder an einer Agile-Konferenz oder einem Workshop teilzunehmen oder einem Berater zu gestatten, zu Ihnen zu kommen und Ihre aktuellen Methoden zu überprüfen, dann werden Sie ihn meiner Meinung nach wahrscheinlich offener für die Idee finden.

Kontrollorientierte CEOs neigen dazu, sich mehr darum zu kümmern, ihre Dominanz auszuüben, als ihr Geschäft zu verbessern, aber manchmal sind sie eher bereit, Menschen zuzuhören, von denen sie glauben, dass sie sie nicht kontrollieren müssen.

Viel Glück!