Sollte ein Scrum Master auch eine funktionale Managerrolle einnehmen?

Ein Manager, der die Einstellung, Entlassung und Leistungsbeurteilung durchführt und über technische Fähigkeiten verfügt, kann das Team immer noch unterminieren und es dazu zwingen, die Dinge auf seine Weise zu tun, unabhängig davon, ob diese Person der Scrum Master ist oder nicht. Für diese Person ist die Übernahme der Rolle des Scrum Masters nur eine zusätzliche Belastung für sie.

Die Entscheidungsträger, die sich für den Scrum-Pfad entschieden haben, wissen hoffentlich, wie es funktionieren sollte, und der Manager des Managers sollte eine Bewertung vornehmen, um sicherzustellen, dass diese Person die Bedürfnisse des Teams erfüllt und sie die Arbeit erledigen lässt, für die sie eingestellt wurden. Wenn der Manager ständig „den Rang abzieht“, ist dies ein persönliches Problem und möglicherweise ein Missverständnis darüber, wie ein Scrum-Team geführt wird.

Es kann hilfreich sein, einen externen Berater hinzuzuziehen, der Sie bei diesem Prozess unterstützt. Manchmal ist es für das Management einfacher, das Konzept „Lass das Team sich selbst verwalten“ von einem Außenstehenden zu verstehen als direkt von einem Team, von dem sie befürchten, dass es aus Eigeninteresse geschieht.

Es scheint, als hätte sich das Unternehmen für diesen Weg entschieden, obwohl Sie verstehen, dass dies einige der Grundprinzipien von Agile untergräbt . Also werde ich mich an einige der Vorbehalte halten, die beachtet werden sollten:

• Versäumte Fristen/Ziele des Teams sollten nicht auf Ihre Einstellungs-/Entlassungsentscheidungen zurückgeführt werden. Der Einstellungsprozess kann geändert werden, um eine Peer-Interview-Sitzung mit dem gesamten Team abzuhalten
• Teammitglieder sollten nicht anfangen, Fortschritte/Hindernisse/Schätzungen je nach Ihrem Unmut/Vergnügen zu verbergen
• Der Scrum Master sollte weiterhin häufig Feedback zur Leistung geben und das Team coachen
• Das Team sollte weiterhin die täglichen Standups verwalten (der Scrum Master stellt nur sicher, dass die täglichen Standups durchgeführt werden).
• Das Team sollte nicht damit beginnen, dem Scrum Master Bericht zu erstatten
• Leistungsbeurteilungen sollten auf einer Bewertung basieren, die von allen Teammitgliedern, einschließlich des Scrum Masters, durchgeführt wurde

TL;DR

Wir versuchen, bald eine agile Transformation zu planen, und einer der wichtigsten Knackpunkte dabei ist die Organisationsstruktur. Das Management erwartet, dass ein Scrum Master alle normalen Funktionen ausführt, sich aber um die Einstellung, Entlassung und Leistungsbeurteilung von Personen unter seinem Management kümmert.

Ihr Unternehmen hat nicht vor, irgendetwas zu transformieren. Sie planen, eine Rolle umzubenennen, von der sie hoffen, dass sie dem Projekt auf magische Weise die Vorteile agiler Prozesse verleiht, ohne die eigentliche harte Arbeit der Umgestaltung des Projektmanagementprozesses, der Unternehmenskultur oder der Organisationsstruktur auf sich nehmen zu müssen. Dies führt höchstwahrscheinlich zu einem epischen Scheitern des Projekts, Schuldzuweisungen für das Team und einem Schandfleck im Lebenslauf für den vermeintlichen Scrum Master.

Ein Scrum Master ist kein Linienmanager

Die Aufgabe des Scrum Masters besteht darin, den Scrum-Prozess zu leiten, das Team und die Organisation über Scrum aufzuklären und Informationen über das Projekt an den Product Owner und die gesamte Organisation zu senden. Es ist zwar nicht unmöglich , einem Scrum Master Management-Autorität zu geben, aber es arbeitet aktiv gegen die selbstorganisierenden Prinzipien, die Scrum fördern soll.

Die primäre Rolle eines Scrum Masters wird oft beeinträchtigt, wenn er gebeten wird, Einzelpersonen zu führen, anstatt als dienender Leiter für das gesamte Team zu fungieren. Ein idealer Scrum Master ist ein Sprecher des Teams, der mit dem Product Owner und den Stakeholdern zusammenarbeitet, um Hindernisse zu beseitigen; Peitschenknallen ist nicht Teil dieser Berufsbeschreibung.

Organisatorischer Wandel ist schwierig

Viele Organisationen versuchen, sich selbst als agil zu bezeichnen oder sagen, dass sie Scrum eingeführt haben, aber sie ändern nie wirklich die grundlegenden Geschäftsprozesse, die ihren Projekten zugrunde liegen. Scrum ist ein kapazitätsbasiertes Framework, das Zeitfenster verwendet, um den Fortschritt zu schätzen und zu messen; es ist kein Wundermittel, das eine inspirierte Führung ersetzen kann.

Die Einführung agiler Praktiken und Frameworks ist sicherlich ein lobenswertes Ziel. Um die Rolle vom Projektmanager zum Scrum Master umzustrukturieren, bedarf es jedoch mehr als einer Titeländerung und einer neuen Visitenkarte. Es erfordert auch tiefgreifende Änderungen in der Organisation (insbesondere bei den Interessengruppen), um das iterative Entwicklungsmodell anzunehmen. Es erfordert auch Verhaltensänderungen auf Stakeholder- und Managementebene, um das Modell „Ein Projekt, ein Product Owner“ zu unterstützen, das für eine effektive Sprint-Planung erforderlich ist.

Auch das Management muss sich ändern

Scrum ist nicht etwas, was nur Entwicklungsteams tun. Die Einführung von Scrum erfordert, dass sich auch Führungskräfte, Stakeholder und Manager ändern. Der psychologische Wechsel von der 100-prozentigen Auslastung einzelner Teammitglieder zu einer teambasierten Kapazitätsplanung kann letztendlich eine Organisation besiegen, die sich weigert, ihre Kennzahlen oder ihren Managementstil zu ändern.

Damit Scrum erfolgreich ist, muss auch das Top-Management grundlegende Veränderungen vornehmen. Wenn die „Agile Transformation“ an den Organisationsgrenzen des Entwicklungsteams aufhört, wird die Scrum-Einführung nicht gelingen.

Ich bin Application Development Manager in dieser Position und es funktioniert hervorragend für mein Team. Die Hauptsache ist der Unterschied in der Denkweise zum traditionellen Management. Ich habe den Vorteil, das Team von Grund auf aufzubauen, also habe ich von Anfang an klar gemacht, dass ich hier bin, um ihnen zu helfen, und sie treffen mehr Entscheidungen als ich. Zuerst dauerte es einige Zeit, bis das Team wirklich glaubte, dass es die Entscheidungen trifft und die volle Kontrolle hat, aber nach ein paar Rückblicken, echtem Zuhören und Vornehmen von Änderungen, die SIE entscheiden, sind sie jetzt bereit, alles zur Diskussion zu stellen.

Das funktionierte so erfolgreich, dass wir sogar einen kleinen Stint hatten, bei dem das Team entschied, dass ich im Stand-up schweige, um zu verhindern, dass sie mit mir anstatt miteinander reden. Es dauerte nur ein paar Stand-Ups, half ihnen aber, sich auf die Diskussion von Problemen zu konzentrieren, anstatt mir Bericht zu erstatten.

Wenn Sie dem Team die Verantwortung übertragen, übernimmt es die Verantwortung.

Es gibt einen ausgezeichneten Beitrag unter http://www.sitepoint.com/managers-make-terrible-scrum-masters/ . Ich ermutige, alles zu lesen. Hier sind einige Zitate von dort, um das auf den Punkt zu bringen:

Zwischen den Aufgaben eines Managers und eines Scrum Masters besteht ein grundsätzlicher Interessenkonflikt.

Ein Manager sitzt an der Spitze der Pyramide in der Hierarchie eines Teams, während es bei einem agilen Ansatz darum geht, eine vernetzte Umgebung offener Kommunikation zu fördern, in der sich die Teammitglieder aufeinander verlassen und nicht auf die Top-Down-Regeln der Organisation.

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Die hierarchische Natur des Managements hilft dabei, ein Team innerhalb einer größeren Organisation zu positionieren, aber es funktioniert am besten, wenn es vom vernetzten Prozess der Agilität getrennt gehalten wird.

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Der Aufbau und die Pflege des Teams ist die Hauptaufgabe des Managers.

Wir hatten diese Situation; Wir hatten auch eine Situation als PO, die auch SM war. Sie haben den Teams überhaupt nicht geholfen und keine Verbesserung gebracht. Nichts ist passiert.

Das Problem ist, dass der funktionale Manager eine Agenda hat. Die PO hat eine Agenda.

-Die Agenda des SM ist anders und hat einen anderen Fokus. Oft muss der SM mit dem funktionalen Manager streiten, um Vorteile für das Team zu erzielen oder Änderungen herbeizuführen, die für das Team von Vorteil sind (aber vielleicht nicht so sehr für den Manager). Es ist praktisch unmöglich für den funktionalen Manager, objektiv genug zu werden, um das Team zu „leiten“. Vor allem, wenn sie Leistungsziele zu erfüllen haben.

• Der SM steht oft im Konflikt mit der PO. Der PO drängt auf Schätzungen, mehr geleistete Arbeit und möchte manchmal Aufgaben Entwicklern zuweisen, von denen er weiß, dass sie die beste Leistung erbringen können. Der SM steht all dem im Weg und schützt manchmal das Team, falls der PO missbräuchlich ist. Es gibt also absolut keine Möglichkeit, dass ein PO objektiv genug ist, um ein SM zu sein.

Idealerweise ist der Scrum Master nur ein Scrum Master. Kann auch ein Coach sein, aber das war es auch schon. Sie können in der Führung / im Vorstand sein, um die Entscheidungsfindung für das Unternehmen zu beeinflussen, behalten aber immer den Hut des Servant Leaders. In dem Moment, in dem Sie ihm / ihr eine Managementfunktion übertragen, brechen Sie das gesamte Konzept des Scrum Masters, die Art und Weise, wie sich das Team verhält zur Person, die Art und Weise, wie die Person das Team beeinflusst, das Vertrauen, das das Team in die Person hat.

TL;DR: Nein, ein funktionaler Manager hat eine andere Agenda und ist nicht bestrebt, die Rolle des Scrum Masters zu erfüllen, während das Team einem SM, der auch der Chef ist, nicht vertraut oder sich nicht auf ihn bezieht.