Wie berechnet man die Budgetmarge?

Angenommen, ein Arbeitspaket (das mehrere Aufgaben enthält) wird voraussichtlich zwischen 320 (höchstwahrscheinlich) und 480 (schlechtesten Fall) Arbeitsstunden (nicht Dauer) in Anspruch nehmen. Aufgrund einiger Abhängigkeiten und des damit verbundenen Termin- und Budgetrisikos halten Sie es für sinnvoll, neben einer Gesamtmarge am Ende des Projekts einen Zwischenpuffer am Ende dieses Arbeitspakets hinzuzufügen.

Wie ermitteln bzw. berechnen Sie diese individuelle Arbeitspaketmarge ?

Benutzt du:

  • 2 x die Standardabweichung, wie von Mike Cohn in seinem Buch "Agile Planning and Estimating", Kapitel 17 vorgeschlagen.
  • PERT (in diesem Fall benötigen Sie auch eine optimistische Schätzung): Berechnung des erwarteten Werts für den Zeitplan und einer 2-fachen Standardabweichung für die Marge
  • Nur die Differenz zwischen dem Höchstwahrscheinlichen und dem Durchschnitt der beiden
  • Monte-Carlo-Simulation, aber dies berechnet den Zeitplanspielraum für das gesamte Projekt. Wie kann ich bestimmen, welche Zwischenspannen verwendet werden sollen?
  • Jede andere Formel

Und was wäre Ihre Begründung für die vorgeschlagene Methode? Und deine Erfolgsquote ;-)

Danke

Gibt es branchenweit oder intern Benchmarks für diese Aktivität?
Kann intern sein, muss aber nicht. Bei der Schätzung werden alle verfügbaren Erkenntnisse berücksichtigt.

Antworten (5)

Für mich ist die eigentliche Frage, wie gut Ihre Schätzungen sind. Wenn sie wilde Vermutungen sind, wird nichts sie wirklich retten.

Jedenfalls mag ich nicht:

  • Nur die Differenz zwischen dem Höchstwahrscheinlichen und dem Durchschnitt der beiden. Es scheint eine Zauberformel zu sein, die ich nicht wirklich mit vernünftigen Daten unterstützen kann.

  • PERT. Es sollte Ihre ursprünglichen Schätzungen wahrscheinlich etwas erhöhen, aber dieser Ansatz basiert immer noch nur auf einigen Schätzungen und nicht auf harten Daten.

Andere zwei scheinen mir besser zu sein, aber sie sind auch kniffliger:

  • Standardabweichung. Um zu erfahren, was Ihre Standardabweichung ist, müssen Sie historische Daten für Aufgaben verwenden, die Sie abgeschlossen haben. Aus diesem einzigen Grund ist es eine bessere Methode als die beiden oben genannten.

  • Monte Carlo. Bei diesem bin ich mir nicht sicher, was Ihr Ansatz ist. Auch dies ist eine Methode, die auf einigen harten Daten basiert, also erwarte ich, dass Sie eine Monte-Carlo-Simulation mit Ihren historischen Schätzungen und realen Arbeitszeiten durchführen. Wenn ja, warum basieren Sie die Schätzungen nicht einfach auf der Monte-Carlo-Simulation, anstatt nur den Puffer auf diese Weise zu berechnen?

Wenn ich nichts vermisse, müssen Sie zumindest in einigen vorgeschlagenen Methoden historische Daten (Schätzungen im Vergleich zu realen Arbeitszeiten) verwenden. Wenn ja, wäre meine Idee, die Monte-Carlo-Simulation gegen Ihre Schätzungen zu verwenden, um neue, bessere Schätzungen zu berechnen, die Ihre Erfolgsbilanz beinhalten. Es gibt einen großartigen Artikel über evidenzbasierte Planung , der beschreibt, wie Sie es tun können.

In diesem Fall würde ich nach dem Zeitplan arbeiten, mit dem Sie sich wohl fühlen (egal auf welcher Wahrscheinlichkeitsstufe Sie sich wohl fühlen). Wenn Sie dann einen zusätzlichen Sicherheitsfang benötigen, würde ich Puffer hinzufügen, die auf dem Zeitplan mit höherer Erfolgswahrscheinlichkeit basieren. Nach der Monte-Carlo-Simulation erhalten Sie beispielsweise folgende Ergebnisse: 70 %ige Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Arbeitspaket in 390 Stunden abschließen, und 90 %ige Wahrscheinlichkeit, dass es in 475 Stunden erledigt wird, sodass Sie 85 Stunden als Puffer haben.

Wenn Sie diesen Puffer in mehrere Teile aufteilen möchten, nachdem einige Arbeiten erledigt sind, teilen Sie einfach Ihr Arbeitspaket in kleinere Teile auf, führen Sie dieselbe Analyse für beide Teile unabhängig voneinander durch und fügen Sie das Ergebnis jeweils am Ende hinzu.

Hinweis: Ich würde es vorziehen, nur mit einem Zeitplan mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% zu arbeiten, anstatt Puffer zu einem weniger wahrscheinlichen hinzuzufügen.

Ich verwende einen Ansatz, der der evidenzbasierten Planung ziemlich ähnlich ist, und es hat sich gezeigt, dass er ziemlich gute Ergebnisse liefert, solange die historischen Daten zuverlässig sind, also wäre dies meine Methode der Wahl.

Danke Paul. Gute Punkte zum Nachdenken. Bei internen Projekten wäre eine Wahrscheinlichkeit von 90 % gut, aber für externe Projekte vielleicht nicht ein bisschen konkurrenzlos?
Prozente waren von der Spitze meines Kopfes. Sie und Ihr Unternehmen müssen entscheiden, welche Wahrscheinlichkeit Sie für angemessen halten, dh nicht sehr riskant, aber niedrig genug, um wettbewerbsfähig zu sein. Außerdem liegen die Gründe dafür, nicht wettbewerbsfähig zu sein, oft nicht im Zeitplan selbst, sondern werden durch die Art und Weise, wie die Organisation als Ganzes funktioniert, auferlegt.

Ich habe einen großartigen Blogbeitrag von Glen Alleman zu diesem Thema gefunden, insbesondere zur Verwendung der Monte-Carlo-Analyse zur Berechnung der Risikomarge.

Sie finden es hier .

Seine Herangehensweise ist herausragend.
Ja. Definitiv. Ich habe noch einen langen Weg vor mir (und viel zu lernen), um seinen Standards gerecht zu werden!
Er schreibt, um das Delta zwischen dem deterministischen Plan und dem 80%-Konfidenzniveau des probabilistischen Plans als Spielraum hinzuzufügen ... aber wie? Aufgaben puffern? Wie sieht das aus und wie baut man das ein?
Ich glaube, das sind Zeitpuffer (Dauer), keine Budgetpuffer. Ich denke, es sind Aufgaben ohne Zuweisungen. Es scheint keine Faustregel zu geben, um die Länge der "Inline"-Puffer zu bestimmen, die vom PM zu entscheiden ist. Sie sollten aber in Summe den errechneten Projektpuffer ausmachen.

Was ist „Zwischenpuffer“? Was ist „Gesamtmarge am Ende des Projekts“? Es gibt keinen "Spielraum" für ein Arbeitspaket.

Die in der Frage verwendeten Begriffe weisen darauf hin, dass Polsterung verwendet wird, was ein Problem darstellt. Um Polsterung zu vermeiden und Ihren Zeitplan/Ihre Kosten realistisch zu halten, sollten Sie ein Risikomanagement betreiben . Identifizieren und dokumentieren Sie alle negativen und positiven (!) Ereignisse, die, wenn sie eintreten, Kosten und/oder Dauer Ihres Arbeitspakets verändern können. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen dieser Ereignisse ab. Bearbeiten Sie sie alle zusammen außerhalb Ihres Arbeitspakets. Alles zusammen wirkt sich auf Ihre Vorsorgereserven aus:

Geben Sie hier die Bildbeschreibung ein

Das Bild stammt aus Rita's Course, 6. Auflage , Seite 238.

Schauen Sie sich auch dieses Zitat an (Seite 189, gleiche Quelle):Geben Sie hier die Bildbeschreibung ein

„Zwischenpuffer“ = ein Puffer irgendwo in der Mitte des Zeitplans, um Risiken und Abhängigkeiten zu berücksichtigen; "Gesamtmarge" = ein Puffer zwischen dem erwarteten Enddatum und dem zugesagten Enddatum. Ich verstecke die Puffer nicht, im Gegenteil, ich mache sie explizit! Ich fürchte, Ihre Interpretation ist falsch.
Sie sollten keine Puffer in Ihrem Zeitplan/Kosten haben. Es ist die Interpretation von PMBOK, nicht meine persönliche.
Solange Notfallpuffer "in der Zeitplandokumentation eindeutig identifiziert" sind, kümmert sich PMBOK nicht darum. Außerdem ist Critical Chain eine der beschriebenen Scheduling-Techniken, die auf dem Hinzufügen von Puffern basiert, um Unsicherheiten zu bewältigen. Ich mache etwas Ähnliches, plane mit den wahrscheinlichsten Schätzungen und füge Puffer hinzu, wenn das Zeitplanrisiko hoch ist.
Laut PMBOK gibt es keine Puffer im Zeitplan (wenn ich mich irre, geben Sie bitte eine Seitennummer innerhalb von PMBOK an). Das „Hinzufügen von Puffern zum Umgang mit Unsicherheit“ wird als Padding bezeichnet und sollte im Projektmanagement vollständig vermieden werden.
Ich fürchte, wir missverstehen uns. "Padding" fügt einzelnen Schätzungen einen Puffer hinzu, stellt ihn aber als eine Zahl dar. Den Puffer tatsächlich verstecken. Ich verstecke nichts. Im Gegenteil, da ich mit einer Reihe von Schätzungen arbeite, schneide ich anstelle einer Einzelpunktschätzung die mögliche "Auffüllung" aus der unteren (wahrscheinlichsten) Schätzung heraus. Jeder von mir berechnete Puffer wird neben meiner Schätzung dargestellt und ist ein separates Budget. Übrigens können Sie mir die Seitenzahl geben, wo "Padding" in PMBOK erklärt wird, ich wäre Ihnen sehr verbunden.
@Stephan Ich habe meine Antwort mit einem Zitat aus Ritas Kurs 6. Auflage aktualisiert. Ich hoffe, das hilft.

Ich würde die Differenz zwischen einem grob gewichteten Durchschnitt des wahrscheinlichsten und schlimmsten Falls (320 und 480) und dem wahrscheinlichsten (320) verwenden. Die Gewichtung für jede würde davon abhängen, wie schwerwiegend der Nachteil ist, wenn die Aufgabe zu spät kommt.

Sie haben beispielsweise das Budgetrisiko erwähnt. Wenn die Kosten für eine Verspätung enorm wären, verwenden Sie eine Gewichtung von 10 % bzw. 90 % für "Wahrscheinlichster" bzw. "Worst Case". Wenn der Nachteil nicht so schlimm ist, 50/50 und wenn es minimal ist, 90/10

Ich habe diesen Ansatz viele Male verwendet (hauptsächlich für interne Berechnungen), da er die potenziellen Auswirkungen von Verspätung berücksichtigt und Ihnen Raum gibt.

Was ich in dieser Hinsicht für sehr interessant halte, ist das, was Jurgen Appelo in seinem Blog beschrieben hat: http://www.noop.nl/2009/07/your-project-will-suffer-from-power-laws.html

Vielleicht möchten Sie das auch in Betracht ziehen, da es viele Einsichten enthält.

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