Ich arbeite an einem laufenden Projekt, das sich über mehrere Jahre erstreckt. Das Projekt ist in die Phase übergegangen, in der das Produkt, das wir bauen, Kunden hat.
Unsere Managementstruktur ist der Matrixstil, bei dem Projektmanager mit Funktionsmanagern zusammenarbeiten, um Ressourcen für das Projekt zu finden. Das Team organisiert sich auch insofern selbst, als Menschen manchmal ihre Zeit freiwillig einbringen, um in einem bestimmten Bereich ihres Fachwissens zu helfen.
Die Herausforderung besteht manchmal darin, dass die anderen Abteilungen ihre eigenen Ziele und Fristen haben. Die allgemeine Faustregel lautet, dass sie Dienstleistungen für interne Kunden erbringen, aber manchmal haben ihre Kunden Vorrang.
Dies wird als Risiko für das Wachstum des Projekts definiert und dokumentiert, aber wie wird mit hohem Risiko umgegangen, das mit den widersprüchlichen Zielen eines anderen Teams verbunden ist?
Dies ist in Projekten durchaus üblich. Wenn Sie Teammitglieder mit operativen Aufgaben haben, können diese auf vorrangige Probleme stoßen. Ich habe festgestellt, dass der beste Weg, damit umzugehen, sowohl Risikomanagement als auch Problemlösung ist. Wenn Sie das Risiko in den frühen Phasen Ihres Projekts erkennen, können Sie einige theoretische Ansätze aufstellen, aber wenn es darauf ankommt, damit tatsächlich umzugehen, benötigen Sie einen konkreten Plan.
Eine offene Kommunikation, der Aufbau starker Beziehungen und der professionelle Umgang mit den Problemen tragen wesentlich zur Lösung des Problems bei.
Als wir eine ähnliche Situation hatten, stellte der PM dem Unternehmen zwei Optionen zur Risikominderung vor:
Option 1: Kaufen Sie dedizierte Ressourcen ein (dh vermeiden Sie das Risiko);
Option 2: Akzeptieren Sie das Risiko, dass Mitarbeiter vom Projekt abgelenkt werden, wenn betriebliche Probleme auftreten.
Am Ende hatten wir eine Kombination aus beidem, bei der einige dedizierte Vertragsressourcen für die Aktivitäten eingekauft wurden, die Fachwissen erforderten und sich auf dem kritischen Pfad befanden, und vereinbarten, dass fortlaufende Diskussionen zwischen Teamleitern / Managern zur Behandlung von Konflikten genutzt würden für allgemeinere Ressourcen.
Es funktionierte die meiste Zeit gut, solange die "generalistischen" Teammitglieder richtig darüber informiert waren, wie sie ihre Zeit für das Projekt aufteilen sollten. Diese lag in der Regel zwischen 40 % und 70 %, je nach Person.
jmort253
Perry Wilson