Ich weiß nicht, ob ich das Rad neu erfinde, aber ich bin noch nie auf die folgende Berichtsmethode gestoßen.
Ich stelle mir vor, wenn ich eine einzelne Metrik auswählen würde, um dem oberen Management über ein Projekt zu berichten, wäre es das Risiko, dass das Projekt nicht rechtzeitig etwas von dem beabsichtigten Wert liefert. Ich kann mir vorstellen, dass diese Metrik auf so etwas wie einer Projekt-Webseite verwendet werden könnte.
Zu Beginn eines Projekts würde ich als Projektleiter eher konservative 50 % ansetzen. Ziel der Gruppe ist es, das Ausfallrisiko zu reduzieren. Ich stelle mir vor, dass auf einer solchen Projektseite eine tiefere Beschreibung stehen würde, warum sie auf ihren aktuellen Wert gesetzt wird. Dies könnte sein: Risiko eines Missverständnisses zwischen der Geschäftsleitung und dem Projektmanager, Risiko, dass ein größeres Projekt in einem anderen Teil der Organisation dieses Projekt obsolet macht, Risiko, dass die erforderlichen kritischen Ressourcen während des gesamten Projekts nicht verfügbar sind.
Der Grund, warum ich glaube, dass dies die wichtigste Einzelmetrik ist, liegt darin, dass sie der Geschäftsleitung schnell die eine Metrik geben wird, die wichtig ist, wenn sie entscheidet, ob sie ihre Kapazitäten für das Projekt einsetzen soll, sei es durch Stoppen, Neudefinieren oder Hinzufügen von Ressourcen oder etwas anderes.
Ist das nur eine alte Theorie oder ist sie neu?
Das Problem dabei ist, dass es an einer formalen Definition des tatsächlichen Werts fehlt, den Sie geben werden.
Wenn Sie eine klare Aufteilung Ihres Projekts in Aufgaben haben, zusammen mit einer Aufgabenplanung, dann können Sie eine Ableitung des Value at Risk verwenden. Das bedeutet, dass Sie sicherstellen, dass „wir mit Zuversicht X% mindestens Y% der geplanten Aufgaben der nächsten Periode erfüllen werden“.
Bei Interesse gibt es einen schönen Eintrag zum Value at Risk auf Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Value_at_risk
Hier ist das Problem, das ich mit diesem Konzept habe – als PM ist es Ihre Aufgabe, die Risiken zu reduzieren, zu mindern oder zu eliminieren. Sie sollten einen Plan entwickeln, der den Erfolg des Projekts sicherstellt, bevor Sie überhaupt damit beginnen. Die Berichtsmesswerte und Beispiele, die Sie verwendet haben, vermeiden all dies und implizieren, dass die Erfolgschancen nur 50 % betragen, bevor Sie überhaupt anfangen.
„Risiko eines Missverständnisses zwischen leitendem Management und PM“ – wenn dies ein Risiko darstellt, muss es angegangen und gelöst werden, BEVOR Sie mit dem Projekt beginnen. Ich kämpfe wirklich mit der Vorstellung, dass Sie ein Projekt beginnen würden, bei dem mögliche Missverständnisse immer noch ein erklärtes „Risiko“ darstellen.
"Risiko, dass ein größeres Projekt in einem anderen Teil der Organisation dieses Projekt überflüssig macht" - dann gibt es entweder keinen ausreichend starken Grund für dieses Projekt, oder jemand achtet nicht darauf, was vor sich geht. In jedem Fall stellt es den Wert des Projekts in Frage, bevor es überhaupt begonnen hat.
„Risiko, dass die erforderlichen kritischen Ressourcen während des gesamten Projekts nicht verfügbar sind“ – auch dies sollte vor Projektbeginn erfolgen und sichergestellt werden.
Ich denke, das eigentliche Problem, das ich mit dieser Idee habe, ist Folgendes: Alle Projekte sind einem Hauptrisiko ausgesetzt – dem Risiko des Scheiterns. Es ist die Aufgabe des PM, das Projekt durch dieses Hauptrisiko zum Erfolg zu führen. Aber so wie Sie es betrachten, erfinden Sie Ausreden dafür, warum es möglicherweise nicht gelingt, bevor es überhaupt beginnt.
Jetzt kann es sein, dass ich es falsch gelesen habe und dies nur Beispiele sind. Wenn ja, können Sie meine Antworten auf die spezifischen Punkte ignorieren. Die Idee des Risikomanagements gilt jedoch immer noch.
Das andere Problem ist die Idee einer einzigen Erfolgsmetrik. Es gibt nicht EINE Metrik, die am wichtigsten ist. Mgmt möchte wissen, ob es im Zeitplan und im Budget liegt und das erwartete Ergebnis mit den definierten Qualitäten liefert.
Alles gute Antworten, aber ich denke, der Hauptfehler besteht darin, eine Metrik zu melden. Es ist gefährlich, nur diese eine Dimension bereitzustellen, da es so aussehen kann, als würden Sie etwas verbergen, wenn Probleme auftreten. Wenn Sie es für die Führungsebene zu einfach halten, erhalten Sie nicht das, was Sie wissen möchten.
Mein Rat ist, zu versuchen, ein Dashboard zu erstellen, das schnell überprüft werden kann. Verwenden Sie beispielsweise den Ampelmodus für den Status und dann ein oder zwei Punkte zu Problemen, die derzeit auftreten oder kürzlich gelöst wurden, und Risiken, die auftauchen.
Es klingt, als würden Sie versuchen, das Earned Value Management neu zu erfinden .
EVM kann aussagekräftige Metriken zum Gesamtwert der geleisteten Arbeit bereitstellen, die in einer oder mehreren Zahlen gekapselt sind.
Perry Wilson
Trevor K. Nelson