Wie bringt man Teamwork und Babble in Einklang?

David war genau richtig, als ich schrieb, dass der Output wichtig ist ( gelieferte Werte ), also habe ich nichts anderes zu teilen als eine Geschichte.

Das Unternehmen, für das ich arbeite, hat mehrere Sites, und ich möchte über zwei spezifische Sites schreiben: eine, wo die Diskussionen so lang sein können, wie sie nötig sind, und die andere, wo sich die Sponsoren so verhalten, wie Sie es beschrieben haben. Beide Seiten sind produktiv, aber die klügeren Dinge kommen von der Seite, wo wir so viel wie möglich diskutieren können. Der Wissensaustausch ist viel schneller, wo Sie Dinge diskutieren können. Wo die Diskussion überwacht wird, bleibt das Wissen, wo es ist, und bestimmte Leute „besitzen“ das Wissen, und das ist langsam und nicht gesund.

Wir haben auch erkannt, dass viel Reden schlecht für das Unternehmen sein kann, also haben wir uns selbst beigebracht, aufzuhören, wenn es wirklich vom Thema abweicht . Natürlich sprechen wir über Off-Topic-Themen, weil sie uns helfen können, die Komfortzone zu verlassen und die Dinge anders zu betrachten.

Mein Tipp: Lernen Sie, wann Sie die Diskussion beenden.

Dies ist eine Gelegenheit, Ihren Sponsor aufzuklären. 100 % FTE sind wirklich irgendwo zwischen 45 % und vielleicht 75 % wirklich produktiv, wobei das Gleichgewicht unproduktiv ist, um unter anderem Kontakte zu knüpfen. 100 % wirklich produktiv zu sein, ist nicht erreichbar und wirkt sich wahrscheinlich nachteilig auf die Leistung aus. Es ist wertvoll, Kontakte zu knüpfen, aber Sie müssen sicherstellen, dass es nicht außer Kontrolle gerät.

Informieren Sie auch Ihr Team. Aussehen zählt.

Schließlich ist der beste Indikator für die Leistung, wie Sie bei Ihren Metriken abschneiden. Wenn Sie im grünen Bereich gegen den Plan sind, müssen Sie mit Ihrem Sponsor zusammenarbeiten, um das Mikromanagement zu erleichtern.

Ich denke, es gibt ein paar verschiedene Probleme

Sie wollen arbeitsbezogene persönliche Angelegenheiten besprechen

Wenn ein Teammitglied ein persönliches Problem hat, das sich auf seine Arbeit auswirkt, glaube ich nicht, dass es sinnvoll ist, zu versuchen, die Diskussion streng zu kontrollieren. Andernfalls riskieren Sie, das Teammitglied abzuwerten und zu demotivieren. Was Sie tun können, ist, die Diskussion zu Lösungen zu führen, anstatt nur über das Problem zu sprechen.

und Designentscheidungen bei der Arbeit

Das ist ein ganz anderes Tier. Sobald eine Designentscheidung getroffen wurde, können Probleme auftauchen, die eine erneute Überprüfung der Entscheidungen erzwingen. Es ist wichtig sicherzustellen, dass alle wichtigen Akteure bei Bedarf an diesen Diskussionen beteiligt werden, und dass diese Diskussionen gleichermaßen dokumentiert und dem Rest des Teams mitgeteilt werden. Ohne den zweiten Teil verlieren Sie die Kontrolle über das Projekt aufgrund von Erweiterung des Umfangs, fehlender gemeinsamer Annahmen usw. Die Notwendigkeit dieser Dokumentation sollte dazu führen, dass diese Diskussionen eher formell als „Wasserkühler“ werden, wodurch Sie mehr Gelegenheit haben, das Timeboxing durchzuführen Diskussionen, damit Sie eine Analyselähmung vermeiden können.

Mir persönlich ist es völlig egal, wie viel Geschwätz und Quatsch vor sich geht (solange es bürgerlich und allgemein am Arbeitsplatz angemessen ist), solange wir unsere Fristen einhalten und ein Qualitätsprodukt produzieren. Beobachten Sie Ihre Kennzahlen, aktivieren Sie Ihre Mitarbeiter und verwalten Sie Ihr Projekt.

Die Kehrseite davon ist, dass ich generell auch nicht daran denke, zu warnen. Wenn wir bei einem Projekt den Ball fallen lassen, weil sich das Team nicht die Mühe gemacht hat, sprechen wir in unserer Retrospektive darüber. Wenn eines meiner Teammitglieder nicht erwachsen genug ist, um zu erkennen, was in Zukunft zu tun ist, bleibt es nicht in meinem Team.

Ich mag wirklich alle drei Ihrer Lösungen. Keiner von ihnen behandelt Ihre Teammitglieder als Erwachsene. Behandle deine Teammitglieder mit Respekt und erwarte Leistung von ihnen. Ein PM ist kein Babysitter und Ihre Teammitglieder sind keine Kinder (na ja, zumindest hoffentlich nicht).

Es gibt etwas in Ihrer Beschreibung des Problems, das meiner Meinung nach wichtiger ist, als es erscheinen könnte. Diese Kombination aus „berufsbezogenen persönlichen Angelegenheiten“ kann für den Sponsor von Bedeutung sein. Er reagiert wahrscheinlich nicht auf die gleiche Weise, wenn das Team an Design-/Implementierungsproblemen arbeitet.

Generell sollten diese Gespräche, wenn sie eine „persönliche“ Komponente haben, nicht vor dem Sponsor stattfinden, sondern lieber unter vier Augen mit möglichst wenig Publikum. Außerdem sollten die beteiligten Teammitglieder ihre Argumente sehr selbstbewusst vorbringen, um zu vermeiden, dass sich das Problem zu einer Zyste entwickelt. Aus dem gleichen Grund sollten solche Gespräche möglichst nur einmal stattfinden und Sie als Projektleiter eine professionelle Perspektive zur Lösung des Problems bieten können. Vielleicht werden Sie nicht in der Lage sein, die Unterschiede zu lösen, denn wenn es persönlich ist, kann es komplex sein, aber Sie können zumindest zeigen, was Sie von jedem Teammitglied erwarten, damit das Projekt auf dem richtigen Weg bleibt.

Der Ansatz, die Gespräche gegenüber dem Sponsor mit einem guten Projektfortschritt zu rechtfertigen, ist in Ordnung, wenn Sie zuversichtlich sind, dass die Situation immer noch so sein wird, sonst wird der Sponsor Ihnen im ersten Moment, wenn ein Problem auftritt, vorwerfen, dass Sie das Problem nicht vorhergesehen haben basierend auf den Symptomen, die er bereits vorhergesehen hatte, was auch immer das Problem und die wahren Ursachen dafür sind.

Ich habe lange über diese Frage nachgedacht und bei den anderen Antworten nagte etwas an mir, und ich habe es endlich herausgefunden. Sie sind alle großartige Antworten, VORAUSGESETZT, dass alle auf der gleichen Seite sind, was sowohl die Ziele als auch den Prozess betrifft. Und ich denke, daher kommt der Konflikt.

Erstens - Diskussionen sind gut und notwendig. Aber die meisten Antworten gehen davon aus, dass alle Diskussionen a) entweder arbeitsbezogen sind, b) sich auf Mitarbeiterbeziehungen konzentrieren oder c) die Mitarbeiter wissen, wann sie kündigen und wieder arbeiten müssen. Das kommt meiner Erfahrung nach eher selten vor. Ich sehe also, dass der Sponsor/Manager frustriert wird.

Zweitens, wenn ich als Sponsor sehen würde, wie alle scheinbar beträchtliche Zeit damit verbringen, über Dinge zu sprechen, die möglicherweise nicht projektbezogen sind, hätte ich zwei anfängliche Bedenken - a) bezahle ich die Zeit stundenweise und b) selbst wenn Ich nicht, es scheint, dass die Zeitschätzung überhöht war, um Zeit für Gespräche und Geselligkeit einzuschließen. Also würde ich mich im ersten Fall fragen: „Bezahle ich sie dafür, herumzustehen und über persönliche Probleme zu sprechen? Und im zweiten Fall: „Könnte mein Projekt tatsächlich früher abgeschlossen sein, als sie mir gesagt haben, wenn sie arbeiten würden, anstatt zu reden?“

Drittens – Zsolt hat einen guten Punkt zum Wissensaustausch gemacht. Und dieser Punkt geht an das einzelne Projekt – aber ist das Teil des Projekts und ein notwendiger Teil des Prozesses? Mit anderen Worten, für einige Projekte sind Forschung und Zusammenarbeit notwendig, für andere nicht. Ist Ihr Projekt also eines, das dies erfordert, oder tun die Mitarbeiter dies, weil sie es „wollen“?

Und hier kommt der Punkt zur Ausrichtung ins Spiel – weiß Ihr Sponsor, was dazu gehört, dass dieses Projekt funktioniert? Verstehen sie, dass es Zeiten geben kann, in denen es so aussieht, als würden Dinge nicht erledigt werden, aber dass diese Zeit tatsächlich die wichtigsten Diskussionen sein könnten? Versteht das Team umgekehrt, was die besonderen Anforderungen an dieses Projekt sind? Zeitplan, Umfang usw.? Vielleicht ist dies einfach nicht das Projekt für viele Gespräche und sie müssen für das nächste warten.