Wie würden Sie ein leistungsstarkes Team (von Projektmanagern) erreichen und aufrechterhalten?

Mir ist klar, dass dies nicht ausschließlich eine Frage des Projektmanagements ist, sondern sehr eng an PM-Praktiken und -Personen ausgerichtet ist, daher hoffe ich, dass es in den Anwendungsbereich fällt. Ich bin gerade dabei, mich für eine interne Stelle als Projektmanagement-Teamleiter zu bewerben. Dies umfasst das Linienmanagement von bis zu 10 Projektmanagern. Die Arbeitsbelastung ist eine Kombination aus IT-Systemänderung und Geschäftsänderung. Die Entwicklung (zB Codierung etc.) erfolgt durch ausgelagerte Dritte. Ich bin ein ziemlich erfahrener technischer Projektmanager, obwohl ich diese Rolle in der Vergangenheit für andere Arbeitgeber ausgeübt habe.

Ich wurde gebeten, eine Präsentation über eine Fallstudie zu erstellen, hauptsächlich über die Zuordnung von Projektmanagern zu Projekten, wenn es zu wenige der ersteren und zu viele der letzteren gibt. Eine der Fragen, die mir gestellt wurden, lautet : „Wie würden Sie ein leistungsstarkes Team erreichen und aufrechterhalten?“

Folgendes habe ich produziert:

  • Stellen Sie sicher, dass das Team klare Ziele hat, die über persönliche Ziele hinausgehen, und ein Mittel hat, sich selbst an diesen Zielen zu messen und zu verfolgen
  • Stellen Sie sicher, dass die Teamziele kaskadiert und durch persönliche Ziele unterstützt werden
  • Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen von Einzelpersonen (einschließlich mir selbst) und erstellen Sie gezielte Q&A-Sitzungen, in denen Mitglieder evangelisieren und für ihre Stärken eintreten können. Zum Beispiel auf:

Schätzung und Planung, MS-Projekt, Stakeholder-Management, Risiko- und Problemmanagement, Testmanagement, Dokumentation usw.

  • Beauftragen Sie das Team, wo immer möglich, bei der Ressourcenplanung zu helfen, um die Schwierigkeiten zu teilen und ein besseres "Buy-in" bei Entscheidungen zur Ressourcenzuweisung zu fördern
  • Stellen Sie sicher, dass das Team weiß, dass Unterstützung, Beratung und „Top Cover“ verfügbar sind, wenn/falls sie diese benötigen, und stellen Sie sicher, dass diese immer bereitgestellt werden, wenn sie danach gefragt werden
  • Stellen Sie sicher, dass Probleme und Probleme privat, transparent und in einer Umgebung ohne Schuld besprochen werden
  • Stellen Sie, wo angemessen und möglich, regelmäßige soziale Interaktionen außerhalb des Arbeitsumfelds sicher

... Ich musste noch nie wirklich zu Papier bringen, wie ich mir vorstelle, ein leistungsstarkes Team zu entwickeln. Es war eine interessante Übung.

Meine Frage ist also: Habe ich irgendwelche kritischen Punkte übersehen?!

Das sind PMs, die Sie in Ihrem Team haben, die aber verschiedenen Projekten zugewiesen werden, richtig? Sie sind also nicht wirklich ein „Team“ unter dem Gesichtspunkt, dass sie gemeinsam an etwas arbeiten, richtig?
Das stimmt, aber es ist „mein“ Team – ich verteile die Projekte untereinander, ich bin ihr Vorgesetzter in allen Belangen. Ich verstehe jedoch, was Sie meinen, und es ist ein häufiges Problem in einer primär matrixgesteuerten Projektumgebung. Trotzdem muss ich die Frage im Rahmen meiner Bewerbung noch beantworten :)
Sie haben verpasst, wie Sie sicherstellen, dass die Organisation den Erfolg der PMs und ihrer Projekte unterstützt, anstatt sie einfach „zur Rechenschaft zu ziehen“.

Antworten (3)

Ich würde dies aus der Sicht jedes einzelnen Teammitglieds aus der Sicht von Wissen, Fähigkeiten und Fähigkeiten betrachten. Da Sie eine PM-Praxis leiten, in der es darum geht, die Person einzusetzen, sollte Ihr Fokus auf der Vorbereitung dieser Person liegen. Es spielt keine Rolle, wie sie miteinander interagieren. Das ist nett, bewegt aber nicht unbedingt den Leistungsbalken.

Betrachten Sie es so, als würden Sie Maschinen oder Werkzeuge verwalten, die zur Verwendung verschickt werden. Ihr Fokus liegt hier darauf, dass das Werkzeug einsatzbereit ist, vom letzten Gebrauch gereinigt, gut geölt, dort gewartet wird, wo es gewartet werden muss, im Regal auf den Einsatz wartet und vielleicht hin und wieder eingeschaltet und getestet wird, um seine Einsatzbereitschaft sicherzustellen.

Und dazu gehört auch, ein nicht mehr passendes Werkzeug auszumustern und durch ein neues zu ersetzen.

Konzentrieren Sie sich also auf die Dinge, die Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitern, und seien Sie darauf vorbereitet, die leistungsschwächeren regelmäßig zu kürzen.

Die anderen Dinge sind nett zu haben und bringen die humanistische Seite in die Gleichung ein; es gibt den Menschen ein besseres Gefühl, wo sie arbeiten, und das kann einige nette positive Nebenwirkungen haben, aber verlassen Sie sich nicht darauf, weil die Validität nicht unbedingt so hoch ist. Fähigkeitsförderer sind Leistungsträger, und das Herausnehmen von Leistungsträgern wird Ihre Praxis in einen hohen Bereitschaftszustand versetzen. Kalt und gefühllos, ich weiß, aber so ist das Arbeitsleben meiner Meinung nach.

Ich mag diese Art, Dinge zu denken, sehr und ich denke, es ist die Destillation dessen, wohin mein Denken ging, insbesondere in Bezug auf die Herangehensweise an die Qualifikationsniveaus. Mein Ziel ist es, ein Team aus flexiblen und fähigen Fachleuten aufzubauen, die die härtesten Lieferanforderungen in einer Vielzahl von technischen und geschäftlichen Umgebungen bewältigen können. Auch wenn ich das von Ihnen vorgeschlagene Modell vielleicht verinnerliche, ist seine krasse Brutalität nicht das, was meine Arbeitgeber hören wollen. Das ist die Gefahr einer großen Unternehmensumgebung, denke ich. Vielen Dank.
Dieser Ansatz hat mir nicht nur gefallen, ich habe ihn auch in meinen Vorstellungsgesprächen verwendet und den Job bekommen :) Also markiere ich dies als die richtige Antwort auf eine etwas subjektive Frage. Danke David!

Ich glaube nicht, dass der Ansatz, PMs zu führen, wirklich anders sein sollte, als irgendjemand anderen zu führen.

  • Legen Sie Ihre Erwartungen fest. Setzen Sie einen klaren und erreichbaren Standard.
  • Von vorne führen. Stellen Sie sicher, dass Sie diesem Standard nicht nur gerecht werden, sondern ihn übertreffen.
  • Demonstrieren Sie Vertrauen. Vertrauen Sie darauf, dass sie ihre Arbeit erledigen können. Authorität delegieren. Geben Sie ihnen die Chance zu beweisen, dass sie sich auszeichnen können.
  • Überprüfen Sie regelmäßig, ehrlich und schnell. Verfolgen Sie regelmäßig und angemessen häufig nach, um sicherzustellen, dass sie den Standardsatz erfüllen. Wenn sie den Standard nicht erfüllen, sagen Sie ihnen ehrlich, wo die Lücken sind. Auf diese Weise erkennen Sie Probleme frühzeitig und können sie beheben, wenn sie geringfügig sind.
Während diese gemeinsamen Werte auf alle Managementsituationen angewendet werden können, gehe ich davon aus, dass ich spezialisiertere Arbeit leisten muss, um ein Team von PMs aufzubauen und zu pflegen, insbesondere in der herausfordernden Welt des Matrixmanagements, wie von David Espina in seiner Antwort beschrieben, da ich Ich werde nicht ständig mit meinen Teammitgliedern zusammenarbeiten, da sie an anderer Stelle in der Organisation ihre Projekte durchführen werden. Denkanstoß, danke.

Übergänge verwalten

Die von Ihnen aufgelisteten Punkte scheinen den stationären Zustand abzudecken. Der schwierigste Teil Ihrer Arbeit ist jedoch möglicherweise die Verwaltung des Übergangs, wenn einer Ihrer wichtigsten Projektmanager Ihr Team verlässt. Richten Sie eine Richtlinie für internes Wachstum ein, damit, wenn eine Führungskraft kündigt, zuerst andere fähige Personen in Ihrem Team in Betracht gezogen werden, bevor Sie sich für eine externe Einstellung entscheiden. Sie sollten einige Junior-PM-Rollen in Ihrem Team haben. Hier stellen Sie neue Mitarbeiter ein und sie haben die Möglichkeit, sich einzuarbeiten und ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, ohne ein hohes Risiko einzugehen.

Danke, das ist ein guter Punkt. Es gibt viele PMs mit allen unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungsstufen im Team, und das Unternehmen verfolgt auch eine Politik der internen Einstellung. Also das ist alles gut.
Wie würden Sie ein leistungsstarkes Team (von Projektmanagern) erreichen und aufrechterhalten?
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