Das größte Problem, das ich derzeit habe, ist, dass das Team sich nicht auf die Stories und Aufgaben festlegen kann, die während eines Sprints geplant sind.
Wir wollten zum Beispiel eine neue Datenbank implementieren, das ist sehr komplex und wir haben eine Reihe von Möglichkeiten. Wir wussten, dass wir herausfinden mussten, wie wir die Datenbank implementieren könnten, und suchten eine Weile, aber nach drei Wochen während der Sprint-Demo hatten wir nichts zu liefern und es wurde erst in diesem Moment kommuniziert.
Sie scheinen nicht zu verstehen, dass sie das liefern müssen, worüber in der Sprintplanung gesprochen wurde, dass sie darüber sprechen müssen, dass sie während der täglichen Stand-Ups etwas nicht liefern können und dass sie sich ändern oder nicht respektieren können den Umfang des Sprints.
Wie bringe ich sie dazu zu verstehen, dass sie sich zu dem verpflichten sollten, was sie während der Sprint-Planung geplant haben, damit sie besser in der Lage sind, ihren nächsten Sprint zu planen und das zu respektieren, was sie geplant haben?
Danke dir,
Stefan
Man kann Menschen nicht zwingen , sich auf etwas einzulassen. Engagement sollte per Definition eine freiwillige Handlung sein. Ich glaube, dass es möglich ist, etwas zu tun, und ich weiß, dass ich mein Bestes tun werde, um dies zu tun, also verpflichte ich mich, das Ziel zu erreichen.
Wenn Sie daran denken, Menschen zu zwingen, ist das keine Verpflichtung mehr - es geht nur darum, den Affen von meinem Rücken zu bekommen. Willst du hören, dass das in 2 Wochen fertig sein wird und mich nicht in Ruhe lassen wird? OK. Hier, das habe ich gesagt. Jetzt glücklich? Sag mir nur nicht, dass es eine echte Verpflichtung ist.
Was Sie tun können, um zu bekommen, was Sie wollen, ist:
Erfahren Sie zunächst, warum sie jegliche Verpflichtungen vermeiden. Sie wurden möglicherweise dafür bestraft, dass sie ihre Verpflichtungen in der Vergangenheit nicht eingehalten haben, also haben sie gelernt, sie zu vermeiden. Oder sie verstehen vielleicht einfach nicht, warum es für den Rest der Organisation wichtig ist. Oder etwas anderes. Wenn Sie nicht wissen, was die Ursache dieser Situation ist, wäre es schwierig, vernünftig zu handeln.
Zweitens, helfen Sie ihnen zu verstehen, warum Sie und andere in der Organisation dieses Engagement brauchen. Erklären Sie, wie sich dies auf die Planung, Entscheidungsfindung, die Zuweisung von Personen und Ressourcen usw. auswirkt. Versuchen Sie, sie in Ihre Lage zu versetzen, damit sie verstehen, warum dies für Sie so wichtig ist.
Drittens, gehen Sie alle Probleme an, die das Team hat, sich zu irgendetwas zu verpflichten. Wenn sie nicht bestraft werden wollen, wenn sie versagen, versichere ihnen, dass sie es nicht tun werden. Erklären Sie, dass das Ziel darin besteht, dass sie ihr Bestes geben, und dass Sie verstehen, dass jeder gelegentlich versagt. Wenn es einen anderen Grund gibt, gehen Sie auch darauf ein.
Viertens: Versuchen Sie ihnen beizubringen, ihre Ziele Schritt für Schritt zu erreichen. Beginnen Sie mit einem kleinen und leicht zu erreichenden Engagement, damit sie sehen, dass sie es schaffen können. Auf diese Weise haben Sie auch eine gute Erfolgsbilanz aufgestellt. Wenn Ihre Ziele im Moment zu ehrgeizig oder zu herausfordernd sind, suchen Sie entweder nach etwas Kleinerem/Einfacherem oder schneiden Sie sie ab. Vielleicht kein vollständiger Bericht über mögliche Datenbanken, sondern nur der Vergleich einer Reihe entscheidender Merkmale oder die Durchführung einer Reihe grundlegender Tests usw.
Fünftens, kommunizieren Sie häufig. Wenn Sie am Ende der Woche feststellen, dass nichts getan wurde, ist das Ihr Problem und auch das anderer. Es bedeutet, dass Sie nicht oft genug kommunizieren oder die Qualität der Kommunikation gering ist. Wie konnte so etwas durch all die Stand-Ups schlüpfen?
Sechstens: Vermeiden Sie auf jeden Fall, Menschen zu zwingen. Auf diese Weise werden Sie überhaupt nicht mit einer echten Verpflichtung enden. Die Qualität der Informationen, die Sie vom Team erhalten, wird ebenfalls schlecht sein. In einer solchen Situation können Sie nichts auf der Grundlage von "Verpflichtungen" planen.
Zu Beginn möchte ich darauf hinweisen, dass wir im neuesten Scrum Guide von Ken Schwaber und Jeff Sutherland nicht von Commitment sprechen, in dem wir das Team auffordern, eine bestimmte Menge an Features zu liefern, sondern sich zu verpflichten tiefere Bedeutungen wie die Qualität dieser Funktionen oder die tägliche Arbeit mit Geschäftsleuten. Es ist ein subtiler, aber bedeutsamer Unterschied. Empfohlene Lektüre: Ist Engagement tot?
Zu der Situation, in der Sie sich befinden, möchte ich fragen, ob Sie als ScrumMaster alles getan haben, um diese Situation zu vermeiden? Waren Sie sich der Situation bewusst, haben aber gehofft, dass das Team vor Ablauf der Frist eine Lösung findet? Oder haben Sie aktiv versucht, jemanden zu finden (z. B. einen DBA), der versuchen könnte, alle technischen Fragen (oder den Kunden für geschäftliche Fragen) des Teams zu beantworten, um zu klären, was die beste Option ist? Gab es einen Grund, warum Ihr Kunde erst spät über die Probleme informiert wurde?
Als ScrumMaster ist das Ihre Aufgabe. Nicht nur, um bei den Artefakt-Meetings von Scrum dabei zu sein und alle gewünschten Hindernisse zu beseitigen, sondern auch diejenigen, die das Team Ihnen nicht spezifisch mitteilen kann. Sie müssen sich dessen bewusst sein, was passiert, und versuchen, es besser oder einfacher zu machen.
Teams werden einige Funktionen nicht liefern, das kommt in jedem Unternehmen vor. Der beste Ansatz, den wir haben können, wenn ein Team versagt, besteht darin, zu untersuchen, was passiert ist, und sich anzupassen, um sich durchzusetzen. Und ich hoffe, dass der ScrumMaster dieses Teams auch versuchen wird, zu prüfen und anzupassen.
Ich weiß, dass ich Ihnen gegenüber hart erscheinen mag, aber mir fehlen weitere Informationen darüber, warum das Team gescheitert ist (und ich weiß mit Sicherheit, dass das Problem nicht nur darin besteht, wie Sie damit umgegangen sind). Wenn ich lese, wie sie auf Ihre Sprint-Planung reagieren, wäre ich versucht zu sagen, dass Sie nicht als Team, sondern als Kollektiv von Einzelpersonen handeln. Vielleicht möchten Sie zunächst versuchen, einige Teambuilding-Aktivitäten mit ihnen durchzuführen. Leseempfehlung: Die fünf Dysfunktionen eines Teams und Überwindung der fünf Dysfunktionen eines Teams .
Sobald Sie ein Team haben, werden die Dinge vielleicht einfacher.
Es hört sich so an, als würden Sie während Ihrer täglichen Scrums nicht das Feedback bekommen, das Sie brauchen. Der Status kritischer Ergebnisse sollte während der Scrums immer kommuniziert werden.
Bei der erstmaligen Einführung von Scrum neigen Teams dazu, sich zu sehr zu verpflichten, und reduzieren sich in jedem Sprint auf eine realistischere Arbeitsmenge, wenn sie lernen, was ihre wahre Geschwindigkeit ist. Das Team sollte besser in den Griff bekommen, wie und wozu es sich bei jeder Sprint-Retrospektive verpflichten kann.
Benutzer1922