Wie man mit einem Teammitglied umgeht, das ständig überschätzt

Ich gehe davon aus, dass Sie eine der Versionen von Scrum ausführen, in der es sowohl eine „Story Point“-Schätzung gibt, die vom gesamten Team durchgeführt wird, als auch eine „Stundenschätzung“, die von der Person erstellt wird, der die Arbeit zugewiesen wurde. Wenn dies nicht der Fall ist und Ihre einzige Schätzung der Story Point One ist, sollte dieses Problem nicht auftreten, da die Schätzung im Konsens des gesamten Teams erfolgen sollte. Ihr Problemmitglied sollte nicht in der Lage sein, seine Eingabe zu überschreiben.

Als Scrummaster ohne Managementbefugnis ist dies im wahrsten Sinne des Wortes nicht unbedingt Ihr Problem. Scrummaster ist ein Facilitator, und Ihre Aufgabe ist es, dem Team dabei zu helfen, seine Arbeit so gut wie möglich zu erledigen, indem Sie die Menschen einsetzen, die Sie haben. Ich gehe jedoch davon aus, dass Sie das Beste für Ihr Team tun möchten, und es gibt möglicherweise einige Dinge, die Sie tun können. Da Sie jedoch keine Befugnis haben, müssen Sie das Team dazu bringen, das Problem zu lösen.

Das erste, was Sie tun können, ist darauf aufmerksam zu machen. Wenn diese Person ständig Stundenschätzungen für ihre Aufgaben vornimmt, die höher sind als die Stundenschätzungen für andere Aufgaben mit einer ähnlichen Anzahl von Story Points, dann würde ich das Team beim nächsten Planungstreffen oder der nächsten Retrospektive darauf aufmerksam machen und die Eingabe einer Person. Es kann sein, dass das Team die Schwierigkeit von Aufgaben in seinem Fachgebiet ständig unterschätzt, aber geben Sie dem Team zumindest die Möglichkeit, das Problem zu lösen. Es kann einen gewissen Gruppenzwang für diesen Typen geben, sich zu verbessern, wenn der Rest des Teams denkt, dass er nachlässt.

Wenn Sie sicher sind, dass dies ein Problem ist und das Team es nicht löst, bringen Sie Ihre Bedenken zu seinem Vorgesetzten. Wenn Sie eingeladen werden, im Rahmen einer formellen Leistungsbeurteilung Feedback zu geben, nutzen Sie diese Gelegenheit. Wenn nicht, geh trotzdem auf ihn zu.

TL; DR

Persönlichkeitskonflikte und Prozessnachteile trüben das eigentliche Problem. Die Verfolgung der richtigen Leistungsmetriken verbessert Ihren Gesamtprozess und bietet eine Anleitung zur Lösung von Problemen bei der Teamzusammensetzung.

Ihr Problem sind nicht Schätzungen

[O]unsere SQA-Ressource ... überschätzt alles.

Na und? Wenn Ihr Team Planning Poker oder ein anderes häufig verwendetes Tool zum Erstellen von Konsensschätzungen verwendet, dann sind die Schätzungen dieser Person einfach Ausreißer. Siehe Wie sollte ein Team mit Meinungsverschiedenheiten über Story-Point-Schätzungen in Scrum umgehen? für verschiedene Möglichkeiten, mit diesem Problem umzugehen.

Schätzungen sind keine Verpflichtungen, und Geschwindigkeit ist nur ein weiteres Schätzungstool, kein Selbstzweck. Daher sollte der Scrum Master das gesamte Team ermutigen , die Aufgabe während des Sprint Plannings so genau wie möglich einzuschätzen und dann weiterzumachen.

Wofür Schätzungen wirklich sind

Mit Schätzung hat das aber letztlich nichts zu tun. Scrum-Schätzungen sind „begründete Vermutungen“ über den Aufwand, der erforderlich ist, um etwas zu tun. Der Wert von Schätzungen liegt in dem Konfidenzintervall, das Ihr Team der Schätzungsgenauigkeit über die Zeit zuordnen kann.

Schätzungen sind ausdrücklich keine Managementziele, Geschwindigkeit auch nicht. Wenn Sie sie auf diese Weise verwenden, werden Sie Ihre Teamziele nicht erreichen.

Einige der Probleme sind persönlichkeitsbasiert

„So viel Zeit habe ich dafür, und wenn ich fertig bin, kann ich den Rest der Zeit damit verbringen, zu dösen!“

Dies ist eine Spekulation Ihrerseits; Du unterstellst Motive. Es zeigt an, dass Sie eine feindliche Beziehung zu dieser Person haben, und Sie müssen 50% davon besitzen.

Wenn Sie Ihre Persönlichkeitsprobleme mit dieser Person beiseite legen, scheint Ihre zugrunde liegende Sorge zu sein, dass Sie denken, dass diese Person faul ist, nicht ihren Beitrag leistet oder Ihre Erwartungen an Effizienz nicht erfüllt. Planungspoker (oder andere Schätzungstools) helfen Ihnen jedoch nicht dabei, diese Bedenken auszuräumen.

Ihre Lösungen sollten sich auf leistungsbasierte Prozessverbesserungen konzentrieren

Sobald Sie akzeptieren, dass Ihr Problem nicht die Schätzungen sind, sondern in Ihrer Wahrnehmung, dass diese Person keine angemessene Leistung erbringt (für welchen Wert von „angemessen“ Sie auch immer gelten möchten), werden Sie sich frei machen, Leistungsbedenken anzusprechen, ohne das Problem zu verschleiern.

[Unser Prozess] ermöglicht es ihm, so wenig Arbeit zu erledigen, dass die anderen Teammitglieder am Ende Arbeiten erledigen müssen, die er als Teil der gesamten Veröffentlichung hätte erledigen sollen, anstatt zusätzliche Entwicklungsfunktionen aus dem Backlog ziehen zu können /Am Ende machen wir Sqa-Geschichten.

Ihr Prozess muss verbessert werden. Unabhängig davon, ob die Person tatsächlich ein Engpass ist oder nicht, wenn der Prozess es Ihnen nicht ermöglicht, Ihren Arbeitsablauf zu überarbeiten oder Ressourcen anzupassen, um Ressourcenbeschränkungen zu beseitigen, ist Ihr Prozess kaputt.

Wenn beispielsweise die gesamte SQA-Arbeit von dieser einen Person ausgeführt wird, ist dies möglicherweise kein optimaler Prozess für Ihr Team, unabhängig davon, wer diese Rolle ausfüllt. Wenn die Person, die die SQA-Arbeit durchführt, nicht in der Lage ist, in jedem Sprint einen ausreichenden Wert zu liefern, können Sie Folgendes tun:

• Begrenzen Sie Work-in-Progress (WIP), bis die Kapazität Ihres Prozesses nicht ausgeschöpft ist.
• Fügen Sie Ihrem Prozess zusätzliche Kapazität hinzu. Beispiele könnten das Hinzufügen weiterer SQA-Ressourcen oder das Ersetzen ineffizienter Mitarbeiter durch produktivere Teammitglieder sein.
• Passen Sie Projektliefertermine an den tatsächlichen Durchsatz und nicht an vom Management definierte Ziele an.
• Gestalten Sie die Einstellungs-, Vergütungs-, Leistungsbeurteilungs- und Bindungsprozesse Ihres Unternehmens neu, um die Qualität Ihrer Teammitglieder zu verbessern.

Durch die Verbesserung Ihres Prozesses können Sie die Leistung Ihrer Teammitglieder genau messen und verwalten. Am Ende des Tages zählt, ob die Leistung einer Person den Wert des Teams erhöht oder verringert, und darauf sollten Sie sich konzentrieren.

Teilen Sie Aufgaben in kleinere Details auf.

Wenn diese Person Ihnen eine unverschämte Schätzung gibt, fragen Sie sie nach weiteren Einzelheiten. Wenn die Aufgabe beispielsweise darin besteht, Merkmal X zu testen, kann dies das Einrichten der Umgebung Y, das Durchgehen der Fälle Z usw. umfassen. Bitten Sie sie dann, die einzelnen Unterpunkte zu schätzen. Sie werden in der Lage sein, einen Drilldown durchzuführen und Fragen zu stellen wie „Dauert es wirklich 2 Tage, um die Testumgebung einzurichten?“. Häufig kommt die Antwort "Na ja, vielleicht nicht, das schaffe ich wahrscheinlich an einem Nachmittag." Sie können auch sagen „John hat in so langer Zeit Testfälle Z durchlaufen, was hat sich geändert?“ und die Antwort wird häufig lauten „Uhh nichts, ich schätze, wir KÖNNEN es in so langer Zeit schaffen“.

Schätzen Sie die Schwierigkeit, nicht die Zeit.

Es hört sich so an, als würden Sie eine agile Umgebung betreiben. In diesem Fall sollten Sie nicht die Arbeitsstunden, sondern die Schwierigkeitspunkte schätzen und dann die Geschwindigkeit des Teams messen. Dies wird es für diese Person schwieriger machen, weil

1) Die Geschwindigkeit wird die "Punktinflation" einholen. Wenn sie sich gerne 2 Stunden für jede 1 Stunde echte Arbeit geben, dann werden in ein paar Sprints 20 Punkte gleich 10 der heutigen Punkte sein. Es wird ihnen schwer fallen, sich ständig mit ernster Miene aufzublähen.

2) Sie werden in der Lage sein, objektiv zu sagen: „Jane schafft doppelt so viel wie John.

Wenn sie wirklich faul sind und nie arbeiten wollen...

Dann haben Sie ein Kulturproblem, das Sie lösen müssen. Sie könnten aus verschiedenen Gründen demotiviert sein (Bezahlung, langweilige Arbeit, Orientierungslosigkeit). Sie könnten auch der einzige schlechte Apfel sein, der losgelassen werden sollte. Wir brauchen mehr Informationen, um diese Frage zu beantworten.

Entwicklung ist keine Fließbandarbeit. Einige Entwickler brauchen etwas länger, um Code zu entwickeln, als andere. Es ist möglich, dass Ihr Entwickler zwar kompetent ist, aber länger für die Entwicklung braucht als andere. Wenn Sie nicht sein Manager sind, sollte es nicht Ihre Sorge sein, ob er albert oder nicht. Vielmehr sollten Sie sich Sorgen machen, dass er den Ressourcenbedarf Ihres Teams deckt.

Anstatt ihm zu erlauben, seine Wie-Geschichten zu pokern, ließ das Team helfen, die Punktzahl für die Geschichten festzulegen. Ihre SQA-Ressource sollte in der Lage sein, kurz zu erklären, was getan werden muss, und das Team sollte in der Lage sein, dies angemessen zu bewerten. Er kann 2 oder 3 Tage brauchen, um eine 1-Punkt-Aufgabe zu erledigen, aber er bekommt nur 1 Punkt gutgeschrieben.

Wenn der SQA-Entwickler nicht genügend Punkte sammelt oder seine Verpflichtung nicht erfüllen kann, können Sie sich an das SQA-Team wenden und um zusätzliche Ressourcen bitten und erklären, dass Ihr Teammitglied nicht in der Lage ist, alle Ihre SQA-Anforderungen zu erfüllen. Nach ein paar Iterationen sollten Sie viele Daten haben, um dies zu sichern.

Das Wichtigste hier ist, daran zu denken, die Arbeit zu managen, nicht die Menschen.

Dazu gibt es mehrere Ansätze.

Eine Möglichkeit besteht darin, seinen Anreiz zu ändern, sodass er durch schnelle Lieferung belohnt wird – entweder durch offizielle Zeit, um an seinem Lieblingsprojekt zu arbeiten, Gehalt oder was auch immer ihn motiviert.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, seinen Status als Autorität zu entfernen, indem diese Arbeit an einen anderen Ort umgeleitet wird. Wie Sie sagen, ist dies einige Male passiert und viel schneller abgeschlossen worden, es ist wirtschaftlich sinnvoll, dies öfter zu tun. Wenn dies nicht gelingt, schult der ursprüngliche Mitarbeiter die mit der Arbeit beauftragte Person und darf die Aufgabe nicht direkt übernehmen.
Mit der Zeit muss er entweder seine Schätzungen ändern oder wird irrelevant.

Die dritte Möglichkeit besteht darin, die Überwachung seiner Computernutzung zu implementieren. Wenn er nicht aktiv an der Aufgabe arbeitet, wird dies in seiner Computernutzung angezeigt. Mehrere Tage im Internet surfen ist ein Beweis für Disziplinarmaßnahmen des Unternehmens, und ich vermute, er wird den Arbeitgeber wechseln, wenn es hier zu viel Arbeit wird.

Als erstes muss festgestellt werden, ob dies wirklich ein Problem ist oder nicht. Wenn jemand gemäß den Schätzungen, auf denen Sie Ihren Plan basieren, pünktlich liefert, haben Sie im Kontext Ihres Projekts kein großes Problem.

Nehmen wir an, Ihr SQA liefert die meiste Zeit pünktlich. Das bedeutet, dass seine Schätzungen aus irgendeinem Grund ziemlich genau sind. Wenn es nicht Ihre Aufgabe ist, die Ursache dafür herauszufinden, warum er länger braucht als alle anderen, und es Ihre Projekte nicht beeinträchtigt, dann haben Sie wirklich kein Problem. Wenn es Ihre Rolle ist und/oder Ihre Projekte betroffen sind, nehmen Sie sich die Zeit, um die Ursachen auf nicht konfrontative Weise herauszufinden.

Wenn Ihre Projekte betroffen sind, Sie aber keinen Einfluss auf die SQA haben, besteht die beste kurzfristige Lösung möglicherweise darin, konsequent andere SQAs für Ihre Projekte zu beantragen.

Was auch immer Sie tun, machen Sie die Schätzung nicht zu einem politischen Prozess. Sie können keine genauen Schätzungen erhalten, wenn die Leute sie Ihnen nicht geben wollen, Punkt. Wenn Sie sich mit dem einen Teammitglied darum streiten, besteht die Gefahr, dass die Genauigkeit der anderen Schätzungen beeinträchtigt wird, und Sie verlieren dann wirklich wertvolle Informationen.

Das eigentliche Problem ist, dass der Typ anscheinend unglaublich langsam ist. Sie vermuten, dass es eher daran liegt, dass er nicht mehr tun wird, als daran, dass er nicht kann, aber so oder so denken Sie, dass er nicht seinen Beitrag leistet (und eigentlich klingt es ziemlich überzeugend, dass er es nicht tut).

Tun Sie zunächst, was Sie können, um sicherzustellen, dass er wirklich nicht produktiv ist. Stellen Sie sicher, dass er seine Zeit nicht mit produktiven Dingen verbringt, die nicht direkt zu Story Points führen, wie anderen bei ihrer Arbeit zu helfen oder andere Projekte komplett zu erledigen. Es klingt nicht so, als ob dies der Fall ist, aber tun Sie Ihre Due Diligence.

Dann müssen Sie entweder das Problem beheben oder zumindest jedem, dem Sie Bericht erstatten, sagen, dass dieser Typ nicht so produktiv ist, wie Sie erwartet haben, und ihn damit umgehen lassen. Es ist schwer, dazu Ratschläge zu geben, weil es sehr viel um Persönlichkeiten und persönliche Beziehungen geht.

Aber machen Sie es nicht per se zu Schätzungen. Auf der positiven Seite klingt es, als würde er seine eigene schlechte Produktivität gut einschätzen.

Schätzungen sind genau das – Schätzungen. Und sie sollen herausgefordert werden. Auf diese Weise erhält ein Manager ein „Vertrauensniveau“ in das, was vor sich geht, indem er zuhört und herausfordert, bis es zu einer Einigung und Zustimmung kommt.

Also fordere ihn heraus. Wenn er das gleiche Argument vorbringt, hinterfragen Sie es - fragen Sie, warum andere es schneller konnten.

Aber wie andere gesagt haben – machen Sie es nicht kontrovers oder politisch und gehen Sie nicht davon aus, dass Sie „Recht“ haben. Vielleicht hat er gute Gründe, die Sie nicht kennen.

Also fordere heraus, aber höre zu.

Das Konzept einer „realistischen“ Schätzung ist nebulös. Eine realistische Schätzung ist keine einzelne Zahl, sondern eine Spanne … eine in vielen Fällen ziemlich große Spanne. Wohin Sie zielen, basiert ausschließlich auf der eigenen Interpretation des Risikos, das gegen die eigene Risikobereitschaft schlägt. Und da die Arbeit unter vielen Zufallsvariablen wahrscheinlichkeitstheoretisch ist, beweist die Tatsache, dass Sie ein paar Mal von einem anderen ausgeführte Arbeit weniger eingenommen haben als von diesem Typ vorhergesagt, nichts.

Also würde ich diesen Begriff einer "realistischen" Schätzung loswerden, weil niemand die Fähigkeit hat, die Zukunft vorherzusagen, um zu einer Schätzung zu gelangen, die am Ende wirklich realistisch ist. Konzentrieren Sie Ihre Energie stattdessen auf den Risikomanagement-Teil der Schätzung. Erstellen Sie keine Einzelpunktschätzungen, sondern eine Spanne. Identifizieren Sie, welche Bedrohungen bestehen, die dazu führen könnten, dass Sie außerhalb dieses Bereichs landen, und welche Möglichkeiten bestehen, die Ihnen helfen könnten, ihn einzubringen.

Und schließlich trennen Sie die Funktion der Schätzung und des Targetings. Dabei spielen zwei verschiedene Rollen eine Rolle. Die Experten, die die Arbeit ausführen, liefern die Schätzungen, aber die für die Lieferung verantwortlichen Geschäftsleute liefern die Zielvorgaben.