Ich bin ein stellvertretender Manager mit Autorität über einen Teil unseres Teams ("Subteam"), hauptsächlich bei der Unterstützung des tatsächlichen Managers. Die meisten Aufgaben von mir und meinen Subteams bestehen darin, eine Verbindung zwischen dem Team und dem Rest des Unternehmens herzustellen - weil der Manager tief in die technische Ausführung / Durchsetzung der Prozesse oder in längerfristige Projekte involviert ist. Mein Manager und die Entwickler sind die Hauptproduktanbieter, und mein Subteam und ich sind seine Handelsvertreter oder "Account Manager" innerhalb des Unternehmens - und ich bin das "öffentliche Gesicht".
Wir bearbeiten kurzfristige Anfragen und helfen sowohl der Geschäftsleitung als auch den parallelen Managern bei alltäglichen Aufgaben, bei der Fertigstellung von Teilprojekten von langfristigen Projekten usw., bei denen die Top-Leute zu beschäftigt sind.
Zum Beispiel arbeitet mein Master daran, einen neuen Dashboard-Typ für das gesamte Unternehmen zu erstellen. Da jedoch eine Abteilung X viel früher ein neues Dashboard benötigt, können mein Subteam und ich helfen, ein neues vorläufiges Dashboard für sie (oder eine andere Lösung) zu extrapolieren ) zu verwenden, bis das Endprodukt entwickelt ist. Oder ein anderes Beispiel: Mein Master überwacht die Programmierung einer wichtigen Software, und mein Subteam sammelt Prozessanforderungen und Feedback von den verschiedenen Abteilungen X, Y und Z.
Es gibt eine sehr starke Kultur, Geschwindigkeit der Perfektion vorzuziehen - dh ein etwas funktionales Produkt / Dashboard / Feature auf den Markt zu bringen (extern oder intern) und Probleme / Fehler später nacheinander zu beheben, sobald sie auftreten - dies wird übernommen von einige große Tech-Unternehmen. Infolgedessen muss mein Subteam bei der Lösung sehr schneller, schlecht getesteter Arbeiten helfen, bei denen andere Abteilungen die Probleme häufig erkennen, bevor wir dies tun.
Ein weiterer großer Haken ist, dass mein Subteam viel weniger technisch ist, dh wir sind keine Entwickler / Programmierer, sondern eher Experten für kommerzielle Domänen / Fachexperten mit einigen grundlegenden Programmierkenntnissen, um die meisten kurzfristigen Anfragen unterstützen zu können. Oft sind auch kurzfristige Anfragen für uns zu schwierig und wir brauchen den Input der technischeren Mitarbeiter des Teams.
Als öffentliches Gesicht des Teams werde ich oft gebeten, anderen Abteilungen zu erklären, warum etwas nicht funktioniert, warum es eine Verzögerung gibt, warum alles schief gelaufen ist. Obwohl nirgends geschrieben steht, dass ich für die Mängel des gesamten Teams verantwortlich bin, frage ich mich, ob ich in der Wahrnehmung des gesamten Unternehmens tatsächlich verantwortlich bin und daher meine Leistung beeinträchtigt werden kann, wenn ich oder mein Subteam nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen ein Problem und das Team ist zu beschäftigt ...
Wie viel bin ich als Vertreter und nicht als Manager des gesamten Teams persönlich verantwortlich, wenn es auf der Seite des Teams einen Mangel gibt (den das Subteam nicht lösen kann)? Und eine Unterfrage könnte sein, wie kann ich sicherstellen, dass das Unternehmen mich nicht als Engpass wahrnimmt , obwohl es tatsächlich die Entwickler sind?
Sie sind das "öffentliche Gesicht" des Unternehmens, daher müssen Sie das Unternehmen als Ganzes - das Gute, das Schlechte und das Hässliche - nach besten Kräften vertreten. Sie werden für Entscheidungen des Top-Managements gekaut oder angeprangert, auf die Sie keinen Einfluss oder keine Kontrolle haben, aber der Job ist so, wie er ist. Sie tun Ihr Bestes, um das Unternehmen auch unter diesen schwierigen Umständen zu vertreten. Und Sie tun dies bis zu dem Tag, an dem Sie entweder in andere Verantwortlichkeiten versetzt werden oder zurücktreten, um bessere Dinge zu tun.
Sie haben ein klares Verständnis für die Fähigkeiten und Grenzen Ihres Subteams und scheuen sich nicht, um Unterstützung zu eskalieren, wenn Ihr Team diese Unterstützung benötigt. Soweit es mich betrifft, behandeln Sie Ihre Arbeit als Manager Ihres Subteams richtig und bieten ihnen die logistische Unterstützung, damit sie ihre Arbeit erledigen können. Tatsächlich würde ich gerne für Sie arbeiten, weil ich Sie als exzellenten Manager sehe.
Sie können das Wackeln der Zungen nicht kontrollieren, verschwenden Sie also keine Zeit damit, es zu versuchen. Solange das Wackeln beherrschbar ist, können Sie es abschütteln. Sie können jedoch Ihre Kommunikation mit Ihrem Management und Ihren Untergebenen steuern. Die Kommunikation, die Sie ihnen geben müssen / sollten, besteht darin, dass Sie angesichts der Ihnen zugewiesenen Ressourcen und der Ihnen erteilten Befugnisse alles richtig machen.
Ob Ihre Kommunikation zustande kommt, hängt davon ab, ob sie Ihnen mit zwei Ohren, einem Ohr oder ohne Ohr zuhört - das können Sie nicht wirklich kontrollieren. Sie können jedoch die von Ihnen gesendete Kommunikation steuern, und das ist die Kommunikation, die Sie senden sollten / müssen. Ich denke, Sie senden es bereits, weil ich es sicher bekomme. Mach einfach weiter so.
Brandin
how can I make sure that the company doesn't perceive me as the bottleneck when in fact it is the developerssind? Sind Sie sicher, dass Sie hier die richtige Frage stellen? Denken Sie, wenn Microsoft ein schlechtes mobiles Gizmo-Produkt ausliefert, sagen die Kunden: "Oh, das ist in Ordnung. Ich bin sicher, die Entwickler waren schuld, also werde ich gleich weitermachen und immer mehr beschissene Produkte von dieser Firma kaufen!" - Vielleicht ist die Frage, die Sie wollen, wie Sie die Kommunikation verwalten, wenn die Dinge nicht optimal sind!? Haben Sie beispielsweise viele widersprüchliche Stellen für die Veröffentlichung von Informationen oder sind Sie die einzige Kontaktquelle für diesen Kunden?Brandin