Mein Interesse gilt der Frage, wie Entscheidungen zur Problemlösung getroffen werden, und was, wenn irgendwelche Fähigkeiten gelehrt werden könnten, um die Fähigkeit der Menschen zu verbessern, effektive Entscheidungen zu treffen? Effektiv bedeutet in diesem Fall, dass ein externer Beobachter die Entscheidung angesichts des aktuellen Verständnisses des Denkers von Umgebung, Kontext und Ressourcen als ausreichende und zufriedenstellende Lösung des Problems ansieht.
Ich verstehe, dass das Informationsprinzip von Emotionen die Position vertritt, dass Emotionen eine "Zusammenfassung" von allem sind, was das Unbewusste über die aktuelle Situation wahrnimmt. (Siehe diesen Link für einen hervorragenden Überblick.) Angesichts der Weite seiner Wahrnehmung und der schnelleren Verarbeitungszeit seiner Systeme ist Emotion als Ratgeber enorm mächtig. Das Belohnungssystem wird ausgelöst, wenn eine gewünschte Wahl in Betracht gezogen wird, also ist die Rolle primär und nicht beratend? Wird bewusstes Denken – was uns einfällt, wenn wir „über unsere Entscheidung nachdenken“ – immer post hoc verwendet, nur um einen Weg zu finden, um zu erklären, was unsere Gefühle uns sagten, was wir wollten?
In Bezug auf Fähigkeiten zur Steigerung der Effektivität frage ich mich, welchen Wert es hat, unsere anfängliche emotionale Reaktion zu überwinden, damit die bewussteren bewussteren Prozesse einen echten Beitrag leisten können. Ich habe gehört, dass Traumaopfer mit fehlenden Emotionen bei den kleinsten Entscheidungen schwanken, also rede ich nicht von vollständiger Unterdrückung. Kennt jemand Untersuchungen zu den Auswirkungen des Versuchs, hier ein gewisses Gleichgewicht zu erreichen?
Das ist ein sehr weites Thema. Ich werde versuchen, die relevantesten Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Forschungsgebieten schnell zusammenzufassen.
Nachrationalisierung:
Es gibt einige Beweise dafür, dass die Erklärung der Entscheidungsfindung folgt und nicht umgekehrt. Hier ist ein nettes Zitat aus Wikipedia, das Robert Zajonc zugeschrieben wird : "Entscheidungen werden mit wenig bis gar keinem kognitiven Prozess getroffen ... wir treffen zuerst Urteile und versuchen dann, diese Urteile durch Rationalisierung zu rechtfertigen." Mein Lieblingsbeispiel für Rationalisierung sind Choice-Blindess- Experimente, bei denen Probanden „ausgetrickst“ werden, zu glauben, dass sie Entscheidungen getroffen haben, die sie eigentlich nicht getroffen haben, aber sie sie trotzdem so erklären, als ob sie es getan hätten.
Dual-Prozess-Theorie:
Ein Teil der Implikation dieses Phänomens ist, dass der menschliche Geist in (mindestens) 2 scheinbar unabhängige Prozesse unterteilt ist – einen unbewussten Prozess, der die Entscheidung trifft, und einen bewussten Prozess, der versucht, sie im Nachhinein zu rechtfertigen. Emotionen spielen in einigen dieser Theorien eine wichtige Rolle , wenn auch nicht in allen. Emotionen wirken sich sicherlich auf die Entscheidungsfindung aus und können unter bestimmten Umständen bei der Entscheidungsfindung helfen .
Vorrationalisierung:
Die Tendenz, Entscheidungen unbewusst zu treffen – voreingenommen durch Emotionen und viele andere kognitive Vorurteile – kann auf einfache Weise überwunden werden. In einigen Experimenten geschieht dies einfach durch ... Fragen. Zum Beispiel veranlasste Timothy Wilson unterschiedliche (rationale) Entscheidungen von Probanden, indem er sie einfach aufforderte, ihre Entscheidungen zu begründen , bevor sie sie trafen. In ähnlicher Weise veranlasste Ap Dijksterhuis rationale Entscheidungen von Probanden, indem er sie aufforderte, über ihre Entscheidungen nachzudenken, bevor sie sie trafen.
Begrenzte Rationalität:
Leider zeigen die Ergebnisse der obigen Experimente, dass die Entscheidungsfindung nicht immer durch bewusste Überlegung verbessert wird, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dies liegt daran, dass Entscheidungen manchmal Emotionen berücksichtigen müssen, um erfolgreich zu sein (wie in Timothy Wilsons Experimenten, bei denen die Probanden gebeten werden, ihre Präferenzen vorherzusagen), und manchmal ist die menschliche Überlegung durch begrenzte Rationalität begrenzt – wir haben eine sehr begrenzte Kapazität für logisches Denken . Vielleicht ist der beste Weg, einige unserer kognitiven Einschränkungen zu überwinden, der Einsatz von Computern, um rationale Entscheidungen zu treffen, aber im Moment treffen Menschen in vielen Bereichen, in denen eine regelbasierte Entscheidungsfindung nicht praktikabel ist, immer noch bessere Entscheidungen als Computer.
Eine interessante Perspektive zur Verdeutlichung des Zusammenspiels von Rationalität und Emotion bietet der Ansatz „Risiko als Gefühl“. Hier ist das Paper und hier das Abstract:
Nahezu alle aktuellen Theorien der Wahl unter Risiko oder Ungewissheit sind kognitiv und konsequentialistisch. Sie gehen davon aus, dass Menschen die Wünschbarkeit und Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse von Wahlalternativen bewerten und diese Informationen durch eine Art erwartungsbasiertes Kalkül integrieren, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Die Autoren schlagen eine alternative theoretische Perspektive vor, die Risiko-als-Gefühl-Hypothese, die die Rolle des erlebten Affekts im Moment der Entscheidungsfindung hervorhebt. Sie stützen sich auf Forschungen aus klinischen, physiologischen und anderen Teilgebieten der Psychologie und zeigen, dass emotionale Reaktionen auf Risikosituationen häufig von kognitiven Bewertungen dieser Risiken abweichen. Wenn eine solche Divergenz auftritt, treiben emotionale Reaktionen oft das Verhalten voran.
Loewenstein, GF, Weber, EU, et al (2001) Risiko als Gefühle. Psychological Bulletin, 127(2):267-286.
Das menschliche Gehirn ist vielen Fehlern und Vorurteilen ausgesetzt (Kahneman, 2011).
Menschen verwenden normalerweise Heuristiken, Screening, Ranking und andere Faustregeln, um die Komplexität einer Entscheidung zu begrenzen.
Kahneman hat die beiden kognitiven Systeme beschrieben, die unser Urteilsvermögen und unsere Entscheidungsfindung steuern (Kahneman, 2011). System 1 bezieht sich auf unser intuitives System, das typischerweise schnell, automatisch, emotional, implizit und mühelos ist. Trotz seiner langjährigen Wirksamkeit in bestimmten Entscheidungssituationen, insbesondere wenn schnelle Entscheidungen von großem Wert sind (Gladwell, 2007), kann es auch die Ursache für verschiedene kognitive Verzerrungen sein, die unsere Urteile und Entscheidungen behindern. Im Gegensatz dazu bezieht sich System 2 auf das Denken, das offensichtlich fauler und mühsamer ist als System 1, aber bewusster, überlegter und logischer.
Bei komplexen High-Stakes-Entscheidungen lohnt es sich, einem formalen, rationalen und systematischen Vorgehen zu folgen. Dies ist das Ziel der Entscheidungsanalyse, die DMs hilft, die Fehler und Vorurteile von System 1 zu überwinden, hin zu einer sorgfältigeren und bewussteren Überlegung von System 2 (Clemen, 2008). In der Tat deuten umfangreiche Untersuchungen darauf hin, dass Menschen ihre Chancen maximieren, die beste Entscheidung zu treffen, wenn sie eine fundierte Entscheidungsanalysemethode anwenden (Russo und Schoemaker, 1989).
Wenn ein Entscheidungsträger seinen Entscheidungsfindungsprozess leiten möchte, indem er eine Reihe einfacher und transparenter Axiome erfüllt, die die meisten Menschen als rational betrachten würden (Goodwin und Wright, 2004), und einige logische Theoreme, die daraus folgen, dann ist der einzigartige Standard dafür Korrektheit ist Entscheidungsanalyse (Keeney, 1982; Howard, 2007).
Kahneman D (2011) Denken, schnell und langsam. Farrar, Straus und Giroux
Gladwell M (2007) Blink: Die Kraft des Denkens ohne zu denken. Backbay-Bücher
Clemen RT (2008) Verbesserung und Messung der Effektivität von Entscheidungsanalysen: Verknüpfung von Entscheidungsanalyse und Verhaltensentscheidungsforschung. In T. Kugler, JC Smith, T. Connolly, YJ. Son (Hrsg.) Decision Modeling and Behavior in Complex and Uncertain Environments, Springer, New York: 3-31
Russo JE, Schoemaker PJH (1989) Entscheidungsfallen: Die zehn Hindernisse für eine brillante Entscheidungsfindung und wie man sie überwindet. Doppeltag, New York
Goodwin P, Wright G (2004) Entscheidungsanalyse für die Beurteilung des Managements. Wiley und Söhne, New York
Keeney RL (1982) Entscheidungsanalyse: Ein Überblick. Betriebsforschung, 30(5): 803-838
Howard RA (2007) The Foundations of Decision Analysis Revisited. In W. Edwards, RF Miles Jr., D. von Winterfeldt (Hrsg.) Advances in Decision Analysis: From Foundations to Applications, Cambridge University Press, Cambridge: 32-56
Benutzer9634