So führen Sie die Politik durch: „Zuckerbrot und Peitsche“-Politik mit den Mitarbeitern. Ist es wirksam bei der Aufbewahrung? [geschlossen]

Wir sind ein Startup und das Team besteht hauptsächlich aus Studienanfängern. Es ist ein 10-köpfiges Team, in dem ich sie technisch leite. In letzter Zeit durchläuft das Team eine hohe Abnutzung (dieses Jahr sind noch 4 übrig).

Die Fluktuation des Nachbarteams ist 0, und ich sehe den Manager oft von seiner „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Politik sprechen. Er warnte auch davor, die Mitarbeiter damit zu sehr zu verwöhnen oder sie im Mikromanagement zu betreiben.

Also wollte ich irgendwelche allgemeinen Richtlinien wissen - wie in welchen Phasen und wie zeigen effektive Manager den Mitarbeitern "Zuckerbrot", um sie zu motivieren? Gibt es Standardvorgehensweisen oder Faustregeln, an die man sich halten sollte? Irgendwelche Richtlinien, um zu wissen, dass wir es übertreiben?

Es gibt ganze Bücher, die über diese Themen geschrieben wurden, ich bin mir nicht sicher, ob es nur zu einer Antwort zusammengefasst werden kann.
Ein Start-up ist etwas anderes als ein etabliertes Unternehmen. Menschen fühlen sich von der Arbeit in Start-ups wegen der Schnelllebigkeit, der inspirierenden Führung und der dynamischen Arbeitsbelastung angezogen. Bargeld ist in der Anfangsphase eines Start-ups im Allgemeinen begrenzt, daher sind die Karotten begrenzt, insbesondere wenn der Eigentümer nicht bereit ist, Eigenkapital freizugeben. Bei Start-ups ist aufgrund der Art der Arbeit und der großen Anzahl von Unbekannten mit hoher Fluktuation zu rechnen.
Ich finde die Zuckerbrot-und-Peitsche-Analogie ein wenig erniedrigend. Ich würde es "Fortschritt und Verantwortlichkeit" nennen. Als Angestellter möchte ich für die Dinge, die ich getan habe, zur Rechenschaft gezogen werden. Das Gute und das Böse. Das ist dein "Stock". Die Karotte ist der Fortschritt. Zu jedem Zeitpunkt möchte ich wissen, was es für mich braucht, um voranzukommen (den Bonus bekommen, das höhere Gehalt bekommen, die Beförderung bekommen). Wenn ich nichts habe, worauf ich hinarbeiten kann (kein Zuckerbrot), bin ich nicht motiviert und werde nur daran arbeiten, die Peitsche zu vermeiden.
In welchen Phasen und wie zeigen effektive Manager Karotten? - Zeig's ihnen? Oder sie geben? Wenn Sie ihnen nur Karotten zeigen und ihnen keine Karotten geben, läuft Ihr Management auf "einen Stock und einen Stock" hinaus. Wenn Sie sie zur Rechenschaft ziehen wollen, müssen Sie sie auch belohnen.
Ich stimme definitiv @Erik zu. Das Management von Mitarbeitern ist ein grundlegender Bestandteil der Führung eines Unternehmens oder Teams und erfordert ein Verständnis von Menschen, Psychologie, Recht und Geschäftspraktiken, und wenn Sie das alles nicht wissen, werden Sie nicht lange bestehen. Es gibt Bücher, aber auch Berater und Trainingsprogramme für Möchtegern-Manager sowie ausgebildete Personaler.
@joeqwerty - der Tag, an dem mein Manager mir seine Karotte zeigt, ist der Tag, an dem ich gehe.

Antworten (3)

Egal, welche Techniken Sie anwenden, es gibt einige grundlegendere Motivationselemente, die nicht funktionieren, wenn Sie sie nicht anwenden

  • Setzen Sie klare Ziele und Erwartungen
  • Setzen Sie klare Konsequenzen (sowohl gute als auch schlechte)
  • SEIEN SIE KONSEQUENT UND ZUVERSICHTLICH
  • Bleiben Sie am Puls der Zeit, was in Ihrem Team vor sich geht
  • Berufliche Distanz wahren
  • Sei fair

Dein Kollege hat recht. Sie können Ihr Team weder mikromanagen noch verhätscheln. Beide senden eine klare Botschaft, dass Sie sie nicht als verantwortungsbewusste Erwachsene behandeln.

Ich vermute, dass Sie noch nicht als Führungskraft Fuß gefasst haben und sich von anmaßend zu einem Schwächling entwickeln. Das ist das Worst-Case-Szenario, denn die Leute können mit einem netten Chef oder einem harten Chef umgehen, aber sie können nicht mit einem inkonsequenten Chef umgehen. Wenn ich Menschen gemanagt habe, habe ich eher den „Zuckerbrot“-Ansatz gewählt. Ich vertrete den Ansatz, dass eine Manager-/Führungsposition die eines Expeditors ist. Aber ich ziehe es vor, für einen Chef zu arbeiten, der eher „stockhaft“ vorgeht.

Auch hier spielt es keine Rolle, welche Sie gewählt haben, solange die Leute wissen, was sie von Ihnen erwarten können und was Sie von ihnen erwarten. Es gibt keine angemessene Menge an Belohnungen oder Strafen, um Menschen richtig zu motivieren. Manche Menschen werden durch "Attaboys" motiviert, andere werden dadurch motiviert, dass sie hin und wieder zum Holzschuppen gebracht werden.

TLDR: Beständigkeit und klare Erwartungen sind wichtiger als Zuckerbrot oder Peitsche.

Als „Zuckerbrot“ werden in Startups häufig verschiedene aktienbezogene Programme eingesetzt, bei denen neue Mitarbeiter Aktien (oder Optionen) erhalten, die im Laufe der Zeit an Wert gewinnen oder die sie erst nach einer bestimmten Zeit im Unternehmen erhalten Zeitspanne. Das ermutigt sie beide zu bleiben (damit sie die Optionen bekommen), bedeutet aber auch, dass ihre Gesamtvergütung (oder der Wert ihrer Aktien/Optionen) an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt ist. Eine einfachere Version wären Bindungsboni (z. B. die Zahlung eines festen Bonus nach X Monaten oder Jahren).

Ich habe auch gesehen, dass Unternehmen einen „Stock“-Ansatz verwenden, bei dem sie Mitarbeitern, die kurz nach dem Start gehen, finanzielle Strafen auferlegen (z. B. die Rückzahlung der Kosten für Schulungen, Prüfungen usw.). Sie können jedoch schwierig durchzusetzen sein und dazu führen, dass Ihr Unternehmen einen sehr schlechten Ruf bekommt – denken Sie also sehr sorgfältig nach, bevor Sie so etwas tun.

Aber wenn Sie in einem Jahr 40 % Ihres Teams verlieren, ist das ein ziemlich schlechtes Zeichen und deutet auf erhebliche Probleme mit Ihrer Einstellung, Ihren Gehältern oder Ihrem Arbeitsumfeld hin. Bevor Sie darüber nachdenken können, wie Sie Mitarbeiter motivieren und halten können, müssen Sie verstehen, warum sie überhaupt gehen.

+1. Sie können nicht einfach einen (wenig verstandenen) Ansatz zusätzlich zu Ihrem unklaren Problem kultieren. Finden Sie das Problem heraus und finden Sie dann die Lösung.
+1 für den letzten Absatz. Der Rest dieser Antwort ist größtenteils irrelevant.
Im Allgemeinen verlassen Menschen ein Unternehmen hauptsächlich aufgrund von Problemen mit ihrem Arbeitgeber, nicht aufgrund von Problemen, die durch das Anbieten einer „Zuckerbrot“ behoben werden können. "Neulinge" haben möglicherweise andere Probleme mit einer Situation als erfahrene Entwickler.
"Stick"-Ansätze werden wahrscheinlich auch mit dem Arbeitsrecht in Gerichtsbarkeiten in Konflikt geraten, die einen sinnvollen Schutz für Arbeitnehmer haben: Sie können nicht einfach Leistungen streichen, Löhne kürzen, zu niederen Rollen wechseln usw. Es klingt definitiv nach einem schwierigen Geschäft - der Weg Talente zu behalten bedeutet, sie zu belohnen und gut zu behandeln, nicht sie in Angst zu versetzen - im letzteren Fall werden sie gehen, sobald sie irgendwohin gehen können.
40% Umsatz pa würde bedeuten, dass die durchschnittliche Zeit 2½ Jahre beträgt? Ist das nicht eine angemessene Zeit für einen jungen Mitarbeiter in einem schnelllebigen Umfeld wie einem Start-up?
@gidds 10-15% wären normaler. Aber wenn ein anderes ähnliches Team in der Organisation im gleichen Zeitraum keine Mitarbeiter verloren hat, deutet dies darauf hin, dass mit dem OP-Team etwas nicht stimmt. Es ist sicherlich üblich, einige Mitarbeiter zu verlieren, aber es wird sehr teuer, bei diesem Tempo ständig einzustellen und zu schulen.

Gibt es Standardvorgehensweisen oder Faustregeln, an die man sich halten sollte?

NEIN.

Irgendwelche Richtlinien, um zu wissen, dass wir es übertreiben?

Eine Fluktuationsrate von 40 % sagt Ihnen, dass Sie etwas falsch machen.

Wie zeigen erfolgreiche Manager den Mitarbeitern „Zuckerbrot“, um sie zu motivieren?

Sie greifen blindlings nach einer Lösung, ohne vorher zu bestimmen, was das Problem ist. Menschen gehen aus allen möglichen Gründen. Wenn Sie nicht wissen, was die wichtigsten Probleme sind, können Sie keine Lösung finden. Korrigieren Sie zuerst Ihre Kommunikation.

  1. Achten Sie auf regelmäßige 1:1-Gespräche. Fragen Sie, wie es ihnen geht und womit sie zu kämpfen haben und was es für Frustrationen gibt.
  2. Hören Sie aufmerksam zu, stellen Sie offene Folgefragen und urteilen Sie nicht, argumentieren Sie nicht und springen Sie nicht in den „Fix it“-Modus.
  3. Bauen Sie Vertrauen auf: Halten Sie sich an Ihre Verpflichtungen, seien Sie konsequent, machen Sie keine Vorwürfe, unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn sie Fehler machen oder Hilfe benötigen, seien Sie zuverlässig.

Sobald Sie eine offene Leitung mit Ihrem Team haben, können Sie mit der Bearbeitung des spezifischen Problems beginnen, was auch immer es sein mag. Ein Cookie-Cutter-Ansatz wie "Stock und Karotte" wird nicht funktionieren.

So führen Sie die Politik durch: „Zuckerbrot und Peitsche“-Politik mit den Mitarbeitern. Ist es wirksam bei der Aufbewahrung? [geschlossen]
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