Ich leite ein Upgrade-Projekt und habe meinen Assistenten gebeten, einige Vorrecherchen durchzuführen und mit einigen Ideen zu mir zu kommen, wie ich das Projekt angehen könnte.
Dieses spezielle Projekt betrifft eine große Anzahl von Menschen und hat einen wichtigen Interessenvertreter, der auf Veränderungen drängt.
Mein Assistent hat diesen Stakeholder befragt und eine gute Vorstellung davon bekommen, wie man das Problem angeht, aber er kennt die Unternehmensrichtlinien nicht (er ist noch neu), und er hat gute Ideen, aber Vorschläge, die dafür einfach nicht funktionieren Projekt.
Hier liegt das Problem. Mein Assistent (während ich in den Ferien war) machte weiter und unterbreitete dem Stakeholder seine Ideen als formellen Vorschlag . Diese Person liebt die Ideen, versteht aber nicht deren Auswirkungen, da dies ein technischer Plan ist und er keine technische Person ist.
Wie kann ich meinen Assistenten korrigieren und lenken (nicht bestrafen) und die Dinge wieder auf den richtigen Weg zum Erfolg bringen? Ich bin selbst ziemlich neu im Projektmanagement und im Mitarbeitermanagement, daher bin ich für jeden Rat sehr dankbar.
Ihr Assistent hat nichts falsch gemacht. Sie haben geschrieben, er kennt die Unternehmenspolitik nicht. Sie können ihn nicht für das verantwortlich machen, was er nicht weiß. Er hat, während Sie im Urlaub waren, den Ball am Laufen gehalten. Er traf eine Entscheidung und er handelte. Er sollte für seinen Eifer und seine Bereitschaft gelobt werden, seinen Hals aufs Spiel zu setzen für das, was er für eine super Idee hielt. Diese Verhaltensweisen müssen belohnt werden. Gleichzeitig kann er in einigen Gedankengängen gecoacht werden, um sein Denken vielleicht neu auszurichten, welche Art von Entscheidungen er in seinem Rang treffen kann und auf welche Entscheidungen er warten sollte. Aber diese Botschaft muss auf eine sehr nicht strafende Weise rüberkommen.
Der Fehler liegt bei dir. Um dies zu beheben, müssen Sie Ihren Stakeholder hinzuziehen und alles auf den Tisch legen, einschließlich der Vorteile des Vorschlags, der Kosten sowie der Risiken und Auswirkungen. Es kann so gesponnen werden, dass Ihr Stakeholder niemals wissen muss oder wissen sollte, dass eine Abweichung in Ihren internen Prozessen aufgetreten ist. Lassen Sie Ihren Stakeholder dann eine fundiertere Entscheidung treffen und fahren Sie fort.
Ich kann Ihnen keinen perfekten Rat geben, wie Sie das aktuelle Problem lösen können.
David und thurdaygeek scheinen dies gut genug behandelt zu haben, und ich stimme thurdaygeek zu, dass es für alle Beteiligten lohnend sein wird, Ihren Bericht in die Behebung ihres eigenen Fehlers einzubeziehen.
Aber ich würde sie definitiv während und nach dem Prozess abschirmen und den Fehler auf mich nehmen. Die besten Manager schaffen eine Blase, in der ihre Berichte erfolgreich sein können.
Ein beliebtes Sprichwort eines guten Entwicklungsleiters in unserem Unternehmen lautet:
Bitten Sie um Vergebung, nicht um Erlaubnis
Es ist gut, dies zu fördern, da es die Analyselähmung unterdrückt, und wenn die Menschen häufig gewinnen, wird dies ihre Moral und Produktivität erheblich steigern.
Es hört sich so an, als wäre Ihr Bericht darin erfolgreich. Ich würde versuchen, ihr Wissen über die Unbekannten zu verbessern, die dieses SNAFU verursacht haben, und sicherstellen, dass sie in ähnlichen , geführteren und praktischeren Situationen eingesetzt werden, damit Sie die richtigen Verhaltensweisen durchsetzen können. Geben Sie ihnen mehr Chancen, bei ähnlichen Szenarien zu scheitern oder erfolgreich zu sein.
Eine schlechte Möglichkeit, darauf zu reagieren, besteht darin, zu versuchen, das fehlende Prozesswissen gruppenweit zu verstärken. Am Ende ist es das Äquivalent öffentlicher Blamage (aufgrund der allgegenwärtigen Gerüchteküche), und ich habe gesehen, dass es die Leute dazu gebracht hat, abzuwarten und schließlich aufzuhören. Wenn Sie das starke Bedürfnis verspüren, dafür zu sorgen, dass so etwas nicht wieder vorkommt, würde ich keine E-Mails versenden. Ich würde mit jeder Person einzeln sprechen.
Arbeiten Sie mit Ihrem Assistenten zusammen und legen Sie die Unternehmensrichtlinien und technischen Fragen fest, die in seinem Vorschlag besonders wichtig sind. Lassen Sie ihn sich Ideen einfallen lassen, wie es trotzdem funktioniert, innerhalb der Grenzen, die er nicht kannte. Ermutigen Sie ihn, dass er den Ball am Laufen hält, und lassen Sie ihn weiterhin Teil der jetzt modifizierten Lösung sein. Mit etwas Glück hat er einige gute Ideen, wie er den Vorschlag für den Stakeholder ändern kann. Er wird auch mehr über die Unternehmensrichtlinien erfahren und die Auswirkungen verstehen, die sein Springen der Waffe verursacht hat.
Bringen Sie dann, wie David Esprina sagt, den Stakeholder hinzu und legen Sie alles auf den Tisch, einschließlich der Lösungen, die es Ihnen ermöglichen, das zu liefern, was er will, innerhalb der Einschränkungen, die Sie haben.
Chase Florell
David Espina