Reale Situation: Sie sind der Projektmanager für ein kleines Unternehmen, Sie haben einen Senior-Entwickler und einen Junior-Entwickler. Ihnen sitzt ein großer Kunde (der etwa 50 % des Unternehmensumsatzes ausmacht) im Nacken. Der Kunde möchte, dass Sie ein Projekt abliefern, das Ihr leitender Entwickler vor über einem Monat versprochen hatte (Nebenbemerkung: Der Kunde hat nach Ablauf dieser Frist neue Anforderungen gestellt, sich aber geweigert, Ihnen mehr als eine zusätzliche Woche zu geben).
Der Kunde hat zwei Projekte mit Ihnen in der Pipeline und möchte unbedingt Ergebnisse beim ersten Projekt sehen. Das erste Projekt ist zu 95 % abgeschlossen und erfordert nur noch banale Details. Wenn diese Anforderungen erfüllt sind, werden wahrscheinlich weitere Anforderungen gestellt. Das zweite Projekt ist gerade erst gestartet. Sie machen sich Sorgen, dass Sie den Kunden und/oder das zweite Projekt verlieren, wenn das erste Projekt nicht bald geliefert wird.
Ihr leitender Entwickler ist der Ansicht, dass die am ersten Projekt verbleibenden Änderungen keinen Wert mehr haben, und möchte daher nicht am ersten Projekt arbeiten. Er möchte mit dem zweiten Projekt fortfahren, da alle interessanten / hochwertigen Arbeiten am ersten Projekt abgeschlossen sind.
Der Junior-Webentwickler kümmert sich um einfachere Projekte mit höherer Priorität und kann die Arbeit am ersten Projekt nicht mindestens einen weiteren Tag, wenn nicht zwei, beginnen. Wenn der Junior-Entwickler mit der Arbeit am ersten Projekt beginnen kann, wird er wesentlich länger brauchen, um die Aufgaben zu erledigen, als der Senior-Entwickler (etwa 3 Tage statt drei Stunden).
Wenn Sie es dem Senior-Programmierer geben, kann er nicht an hochwertigen Arbeiten für das zweite Projekt arbeiten, aber wenn Sie es dem Junior-Programmierer geben, verzögern Sie unnötigerweise weiterhin die Lieferung des ersten Projekts und verärgern den Kunden weiter.
Wie würden Sie mit dieser Situation umgehen?
Ihr PM ist völlig außer Kontrolle und die Aufgabe Nr. 1 besteht darin, Projekte wieder in die Hände des PM zu bringen. Sie werden jetzt vom Kunden und den Entwicklern betrieben, was nicht wirklich ihre Aufgabe ist. .
Es gibt viele gefährliche Anzeichen in der Fallbeschreibung:
Anstatt also zu entscheiden, wer was tun soll, sollte PM die Projekte zuerst wieder auf Kurs bringen. Das heisst:
„Der Kunde akzeptiert keine neuen Fristen“ ist keine Entschuldigung. Es ist eine PM-Aufgabe, mit dem Kunden zusammenzuarbeiten, Umfang, Ressourcen und Zeit auszuspielen und eine ausgewogene Basislinie zu entwickeln.
Viel Glück.
Wie Vadim andeutet, ist es glasklar, dass Ihre PM-Fähigkeiten unausgereift und unterdurchschnittlich sind. Dies können die Fähigkeiten des PM selbst oder eine Kombination aus PM und Organisationssystemen und -fähigkeiten sein.
Um das kurzfristige Problem zu lösen und mit der Arbeit am zweiten Projekt zu beginnen, bevor das erste abgesegnet ist, scheint dies wie ein fortgesetztes Ad-hoc-, außer Kontrolle geratenes und dysfunktionales PM-Verhalten zu sein. Die Gefahr, das Projekt und den Kunden zu verlieren, ist sehr hoch. Scheint, als müsste das erste Projekt Priorität haben; Beenden Sie es und gruppieren Sie sich dann neu.
Um das längerfristige Problem zu lösen, müssen Sie viel Energie aufwenden. Sie brauchen unter anderem mehr PM-Disziplin und dokumentierte Planungs-, Ausführungs-, Personal- und Risikomanagementprozesse.
Eine Vorstellung von einem realistischen Zeitplan ist ein Ablenkungsmanöver. Ein Zeitplan ist nur dann realistisch, wenn Ihre Ist-Werte ihn erfüllen, also im Nachhinein. Was Sie jedoch suchen, sind glaubwürdige Schätzungen, Planungswerte, die Ihrer Risikobereitschaft entsprechen, sowie Methoden zur Nachverfolgung und Kontrolle. Denn wenn diese Dinge leistungsstark sind, war Ihr Zeitplan „realistisch“, selbst wenn Sie zu spät kamen.
Wadim Tikanow
Tob