Soll ich meinen Chef bitten, nicht zu Retrospektiven zu kommen?

Es hört sich so an, als hätten Sie Teammitglieder aus Kulturen mit hoher Machtdistanz. Die Leute sprechen möglicherweise nicht, wenn der Chef im Raum ist, weil ihre Werte von ihnen verlangen, zuzuhören und zu folgen, nicht zu beraten oder zu führen. Sie können sogar feststellen, dass es zwischen Junior- und Senior-Teammitgliedern oder zwischen Ihnen und Teammitgliedern passiert. Lesen Sie hier mehr über Machtdistanz: https://en.wikipedia.org/wiki/Power_distance

Kulturen mit hoher Machtdistanz haben oft einen starken Kollektivismus, was bedeutet, dass Individuen Teil eines Ganzen sein wollen, anstatt als Individuen hervorzustechen. Dies steht im Gegensatz zu anderen Kulturen, die einen starken Individualismus und niedrige Machtdistanzwerte haben.

Eine kurzfristige Lösung können zwei Retrospektiven sein, in denen Sie zunächst Feedback vom Team sammeln, das Feedback dann anonymisieren und konsolidieren, bevor Sie dem Chef die Empfehlungen „des Teams“ präsentieren und seine Ideen mit dem Team diskutieren. Dies schützt Einzelpersonen davor, sich „aufgegriffen“ zu fühlen, während es individualistischen Menschen ermöglicht, etwas Rampenlicht zu bekommen.

Lesen Sie für eine längerfristige Lösung, wie die Luftfahrtindustrie ihre Teams trainiert, um Probleme im Zusammenhang mit der Machtdistanz zu reduzieren. Das Ideal ist, dem Team beizubringen, eine geringe Machtdistanz (freier Informationsaustausch innerhalb des Teams) und einen hohen Kollektivismus (Anerkennung und Akzeptanz der gegenseitigen Abhängigkeit des Teams) zu haben. https://en.wikipedia.org/wiki/Crew_resource_management

PS. Siehe die Antwort von Todd A. Jacobs für eine gute Analyse der Fragen im Zusammenhang mit dem Scrum-Prozess, mit denen Sie sich neben den oben erwähnten kulturellen Themen befassen müssen.

Analyse

Es gibt einen abschreckenden Effekt, wenn er hier ist. Reagiere ich über? Soll ich einfach versuchen, das Vertrauen des Teams aufzubauen? oder soll ich meinem chef die retrospektive verbieten?

Meiner Erfahrung nach ist dies ein klassischer Fall, in dem man den Wald vor lauter Bäumen vermisst und Prozessprobleme mit zwischenmenschlichen verwechselt. Lassen Sie uns einige der Probleme aufzählen, die Ihrer Frage zugrunde liegen.

1. Sie glauben, dass es einen „Chilling-Effekt“ gibt, der sich negativ auf das Scrum Retrospective-Event auswirkt.
2. Sie suchen Bestätigung von außerhalb des Teams, anstatt das Team zu fragen (individuell, kollektiv, privat oder auf andere Weise).
3. Sie selbst haben Angst, innerhalb der Retrospektive oder direkt mit den Beteiligten über ein wahrgenommenes Problem zu kommunizieren.
4. Sie haben einen „Chef“ im Team und kein Mitglied des Scrum-Teams.
5. Ihr Chef ist sich nicht sicher, was der Unterschied zwischen Scrum-Teammitgliedern (unabhängig von der Scrum-Rolle) und Linienmanagement-Verantwortlichkeiten ist.

Kurz gesagt, Sie haben definitiv ein Kommunikationsproblem in Ihrem Prozess, aber alles scheint auf einen Mangel an Vertrauen und Ehrlichkeit hinauszulaufen. Wenn Sie innerhalb des Teams nicht ehrlich sein oder Prozessbehinderungen melden können, dann liegt grundsätzlich ein Fehler bei der Scrum-Implementierung vor. Scrum kann in einer auf Angst basierenden Organisationskultur einfach nicht effektiv funktionieren, unabhängig davon, ob diese Kultur von den Teammitgliedern oder vom „Tone at the Top“ ausgeht.

Lösungen

Es gibt keine Wunderwaffe. Angst, Ungewissheit und Zweifel ruinieren jedes Projektmanagement-Framework. Dies ist kein Scrum-spezifisches Problem. Sie müssen entweder die Quelle der Ängste des Teams direkt angehen, die Dinge so akzeptieren, wie sie sind, oder so professionell wie möglich weitermachen. Um das Problem direkt anzugehen, sollten Sie und der Rest des Teams (einschließlich Ihres Chefs) den Fokus auf den Scrum- Prozess legen und nicht auf zwischenmenschliche Konflikte, ob real oder vermeintlich.

Um die Prozessverbesserung in Gang zu bringen, sollten Sie sich selbst und Ihre Rolle als Scrum Master genau ansehen. Wenn Sie ein Problem wahrnehmen, warum trauen Sie sich nicht , ehrliches Feedback vom Team zu sammeln oder zu ermöglichen? Noch wichtiger, wenn Sie der Scrum Master sind (und daher die Person, die für die Leitung des Scrum-Prozesses verantwortlich ist), warum fühlen Sie sich nicht sicher, wenn Sie ein ehrliches Gespräch mit dem „Chef“ (was auch immer seine tatsächliche Scrum-Rolle sein mag) führen? sein Einfluss auf den Prozess?

Wenn Sie diese Fragen ehrlich beantworten können, werden Sie wahrscheinlich Ihre eigene Antwort finden. Basierend auf früheren Erfahrungen mit dysfunktionalen Scrum-Implementierungen besteht der erste Schritt fast immer darin, die Kommunikation zu verbessern. Wenn Sie das nicht selbst tun können oder wollen, dann ist es unrealistisch, von anderen Teammitgliedern (insbesondere introvertierten, „Junior“- oder unerfahrenen Teammitgliedern) zu erwarten, dass Sie dies auch tun.

Wenn sich das gesamte Team (einschließlich Ihnen) unsicher oder unsicher fühlt, wenn es darum geht, ehrlich zueinander zu sein oder mit Ihrer Organisationsleitung über Prozesshindernisse zu sprechen, spielt es im Grunde keine Rolle, ob Ihr Chef die Schuld trägt oder nicht. Das zugrunde liegende Problem ist, dass es dem Team insgesamt an Zusammenhalt, Vertrauen, Situationsbewusstsein und offener Kommunikation mangelt. Wenn das Team diese Dinge nicht gemeinsam beheben kann, kann es auch die Scrum-Implementierung nicht beheben.

Am Ende des Tages sind Sie möglicherweise nicht in der Lage, die soziale Dynamik des Teams zu ändern. Wenn das der Fall ist, wird Ihr Projekt wahrscheinlich scheitern. Wenn das passiert, wird es viele Schuldzuweisungen geben. Wenn Sie sich dagegen für ein offenes und ehrliches Gespräch als Team entscheiden und Ihr Chef nicht bereit ist, Probleme gemeinsam mit allen anderen zu lösen, dann muss er beide Hälften eines kaputten Prozesses aufrechterhalten.

Die Antwort auf diese Frage hängt stark von den Leuten im Team und vom Chef ab.

Normalerweise sollte ein Scrum-Team keine Personen mit besonderen Rollen enthalten, insbesondere keinen Chef . Das Machtgleichgewicht gerät durcheinander und man kann sich von der Selbstorganisation verabschieden, weil ein Chef dazu neigt, Dinge zu entscheiden, und in verschiedenen Situationen das letzte Wort haben und Dinge entscheiden möchte. So sollte ein Scrum-Team nicht funktionieren. In einem Scrum-Team sind alle gleich .

Wenn dieser Chef genau das wäre, ein Chef, wäre die Antwort einfach: Bitten Sie den Chef, nicht an Retrospektiven teilzunehmen. Das Problem ist, dass dieser Chef auch ein Mitglied des Teams ist und, wie Sie erwähnt haben, immer noch einen Fuß in der technischen Seite hat und immer noch einige der Sprint-Items absolviert. Aus den Retrospektiven kann man ihn nicht rausschmeißen, weil er eigentlich ein Mitglied des Teams ist und eine Stimme haben sollte. Das Problem ist, dass seine Stimme lauter oder wichtiger ist als die der anderen Teammitglieder. Wie Sie dieses Problem lösen, hängt von der Dynamik des Teams ab.

Abgesehen davon gibt es ein zusätzliches Problem, wenn der Chef ein Teammitglied ist: Sie sind nur Teilzeit, mindestens die Hälfte der Zeit, wie Sie erwähnt haben. Wenn der Boss sich um "Boss-Angelegenheiten" kümmern muss, während das Team für Sprint-Items von ihm abhängig ist, dann haben Sie ein Problem. Dies führt zu Problemen mit der Sprintplanung, mit der Arbeit selbst oder kann sogar zu Konflikten führen, wenn der Chef Entscheidungen treffen muss, die denen des Teams oder den Empfehlungen der Scrum-Praxis widersprechen. Und das können sie, denn sie sind der Boss.

Bevor Sie etwas unternehmen, schlage ich vor, dass Sie dies mit jedem Teammitglied besprechen, einschließlich des Chefs . Je nach Dynamik des Teams können Sie diese Diskussionen transparent mit allen oder privat führen. Es hängt alles von den Menschen ab. Du arbeitest mit ihnen, und du kennst sie besser, und du solltest entscheiden, wie es mit allen sein wird. Nur um einen Fuß in die Tür zu bekommen, würde ich vorschlagen, dass Sie als Scrum Master bei Ihrer nächsten Retrospektive jeden bitten , ein Scrum-Bewertungsformular auszufüllen, nur um Ihre Scrum-Praktiken zu bewerten. Wie ein Gesundheitscheck, Zum Beispiel. Lassen Sie jedes Teammitglied seinen Namen in das Formular eintragen und senden Sie es Ihnen vertraulich zu. Sie können dann sagen, dass Sie weiteres Feedback von Menschen einholen möchten, und jetzt haben Sie einen Vorwand, um Einzelgespräche mit allen zu führen und zu sehen, wie alle über die Situation denken. Sie können jetzt einige Leute ermutigen, selbstbewusster zu sein, Sie können einige Leute bitten, sich mehr zu beteiligen, und Sie können Ihrem Chef sagen, dass er besser darauf achten soll, wie sie sich gegenüber allen anderen verhalten.

Fassen Sie alle Ergebnisse und Schlussfolgerungen zusammen und entscheiden Sie auf dieser Grundlage gemeinsam im Team, was zu tun ist . Sie als Scrum Master haben nicht wirklich die Macht, den Chef von den Retrospektiven auszuschließen, aber das Team als Ganzes kann entscheiden, ihn abzuwählen . Hoffentlich ist Ihr Chef aufgeschlossen genug, um die Entscheidung des Teams zu akzeptieren und ihre Gründe zu verstehen.

Sammeln Sie so viele Informationen wie möglich darüber, wie sich alle fühlen, und machen Sie sich ein vollständigeres Bild, bevor Sie sich für etwas entscheiden, da sich die Dinge immer zum Schlechten wenden können, wenn Ihr Chef beschließt, seine andere Rolle im Team zu nutzen, um seine Sichtweise den Dingen aufzuzwingen.

Ich könnte vorschlagen, dass es in Ordnung wäre, auf der Retro darüber zu sprechen .

Retrospektiven und die daraus resultierenden Aktionspunkte konzentrieren sich oft auf den Prozess und wie man ihn verbessern kann. Es kann jedoch leicht vergessen werden, dass auch Retros Teil des Prozesses sind und es sich lohnt, sie zu optimieren, wenn sie nicht so funktionieren, wie sie sollten.

Nun, es mag ein heikles Gespräch sein; Ich bin sicher, Ihr Chef wird es nicht lieben, wenn darauf hingewiesen wird, dass das Team ohne ihn viel bessere Retros hat, und die Mitglieder des Teams möchten möglicherweise nicht, dass die Aufmerksamkeit auf sie und den Unterschied in ihrem Verhalten gelenkt wird, wenn der Chef abwesend ist. Wenn Sie jedoch offene, ehrliche Retrospektiven haben möchten, ist die Ansprache dieses Themas möglicherweise ein guter erster Schritt. Behandeln Sie es wie jedes andere potenzielle Aktionselement und versuchen Sie, mit dem Team ein Brainstorming darüber zu führen, wie es behoben werden kann.

Wenn die Idee, während einer Retro (während Ihr Chef dort ist) über das Thema zu sprechen, völlig undenkbar ist, na ja ... das trägt auch viel dazu bei, Ihre Frage zu beantworten.

Wenn die Anwesenheit eines Teammitglieds die Leistung und Produktivität einer Aktivität verringert, beseitigen Sie das Problem.

Um meine Antwort etwas zu erweitern: Ein durch einen "Vorgesetzten" im Raum verursachter Abkühlungseffekt ist keine Seltenheit. Viele Faktoren spielen dabei eine Rolle, einschließlich des Grades des "Rangunterschieds" zwischen Chef und Team, kulturelle Probleme im Unternehmen, Mangel an Cheftalent, frühere Interaktionen, einschließlich der Konsequenzen für das Melden von Bedenken, und so weiter und so weiter. Als Projektleiter sind Sie für die Leistung verantwortlich und das bedeutet zwangsläufig, dass Sie nach unten, oben und seitwärts managen und die Barrieren für das Team beseitigen. Das bedeutet auch, dass Sie die unangenehmsten Gespräche mit allen Beteiligten führen müssen, die mit dem angemessenen Grad an politischem Salz gewürzt sind, wenn Sie eine Grundursache für ein Leistungsproblem identifiziert haben.

Da wir Ihren Chef nicht kennen, können wir nicht vorhersagen, wie dieses Gespräch verlaufen würde, aber es ist ein Gespräch, das Sie führen müssen. Meiner Ansicht nach haben wir in Projekten keine Zeit, um Leute zu „wachsen“. Sie entfernen das störende Zahnrad, ersetzen es durch ein neues und schalten die Maschine wieder ein. In einer eher operativen Einstellung brauchen Sie möglicherweise mehr Zeit, um mit dem Problem zu arbeiten, um zu sehen, ob Sie die Nadel bewegen können. Dies ist Ihre Entscheidung. Richtig oder falsch, mein Ansatz wäre, dem Chef zu sagen, dass er sich in den Prozess einmischt, und um eine sofortige Abkehr von diesem Prozess zu bitten. Andernfalls könnten Sie sehen, ob der Chef dieses Problem ansprechen und auf andere Weise als zuvor aktiv um Kommentare bitten würde.

Als Scrum Master würde ich nur versuchen, jemanden von einer Retrospektive auszuschließen, wenn das Team mich darum bittet.

Meine Empfehlung wäre, zuerst das Team und den Chef darin zu coachen, wie wichtig es ist, die Retrospektive zu einem sicheren Raum zu machen. Das Team (oder der Chef) kann dann in Eigenregie handeln.

Wenn das nicht hilft, würde ich das Verhalten der Mannschaft in Gegenwart des Chefs rückblickend thematisieren und auf das Coaching zurückgreifen.