Was ist der richtige Ansatz für die Größe des Arbeitspakets?

Ich empfehle wirklich, einen WBS nur für das zu verwenden, was Sie zusammenfassen und worüber Sie berichten möchten. In vielen, vielen Fällen benötigen Sie nur wenige (3?) Ebenen in einem PSP, um Dinge wie Budgetstellen oder Funktionsabteilungen zu erfassen. Ich war Teil von Versuchen, 9 Ebenen in einem WBS zu definieren, wobei Ebene 9 die Kategorien „Design, Implementierung, Testen, Dokumentation, Überarbeitung usw.“ hatte. Das Gefühl war, dass man irgendwann nach Abschluss des Projekts einfach alle Designelemente zusammenzählen konnte, um die „Kosten für das Design“ des Produkts zu erhalten. Diese haben nie funktioniert. Ihre Nützlichkeit hing tendenziell mit der Größe der Projekte zusammen (größere Projekte würden dies mehr mögen, kleinere Projekte können dasselbe ohne es bekommen). Größere Projekte neigen jedoch dazu, sich neu zu organisieren und eine neue Baseline zu erstellen, sodass Sie anfangen, seltsame Dinge zu bekommen, wie „Baseline 6 nicht in die Gesamtsummen einbeziehen“.

Um Ihr Problem zu lösen, den Überblick über die Teilprojekte zu behalten, frage ich immer nach Meilensteinen aus ihrem Zeitplan. Ein Teilprojekt hat also möglicherweise einen "Übertragungsprototyp verfügbar", über den ich etwas wissen möchte. Also bitte ich darum, über diesen Meilenstein zu berichten. Wie der „Getriebe-Prototyp“ mit dem Fahrplan rein- und rausrutscht, sehe ich im Meilenstein. Normalerweise bat ich jeden Monat um ein paar Meilensteine ​​​​für jedes Teilprojekt, und ich zögerte nicht, mir den Projektplan / die Details anzusehen, wenn ich mich langweilte.

Natürlich habe ich in meinem Alter gelernt, dass der beste Weg, ein mittelgroßes Projekt anzugehen, darin besteht, es in kleine Projekte zu zerlegen, die "fertig gemacht" und iterativ/inkrementell darauf aufgebaut werden können.

hth

Es gibt keine richtige Antwort auf die PSP-Zerlegung. Was für einen PM bei einem ähnlichen Engagement funktioniert hat, könnte für einen anderen beim nächsten Engagement katastrophal sein.

Sie zerlegen Ihren PSP auf die Ebene, auf der Sie das Projekt verwalten können. Dies ist eines dieser Dinge, bei denen Sie wissen, dass Sie Recht haben, wenn Sie es sehen. Auch hier müssen Sie auf Ihre Intuition hören. Jeder von uns geht anders mit dem Management um. Eine Größe passt nicht allen.

Es gibt Kompromisse. Bei einem zu hohen Niveau ist der Verwaltungsaufwand für die Verwaltung geringer in Bezug auf die Kosten. Sie verlieren jedoch den Einblick in das, was in der Arbeit vor sich geht und zu verstehen, wo Abweichungen entstehen und warum. Dieser Mangel an Einsicht erhöht Ihr Risiko, diese Abweichungen erfolgreich zu mindern. Es verringert Ihre Fähigkeit, den Arbeitsablauf neu zu planen, wenn Sie eine Planabweichung korrigieren müssen. Und wenn Ihr PSP ergebnisorientiert ist, haben Sie mit einem WBS auf höherer Ebene weniger Möglichkeiten, das Scope Creep zu kontrollieren.

Bei einem zu niedrigen Niveau werden alle oben genannten Risiken verringert oder verschwinden, aber Ihre Verwaltungskosten werden in die Höhe schnellen. Sie werden mehr Aufwand für die Analyse des WBS und des Zeitplans aufwenden als für die Verwaltung des Gesamtaufwands. Für jedes Projekt und für jeden Manager gibt es eine Balance zwischen diesen beiden Punkten. Das haben Sie selbst herausgefunden.

Wenn ich von einem Projektmanager höre, der Projektmanager verwaltet – dem „Projektmanager-Manager“ –, denke ich eher an Programmmanagement als an Projektmanagement. Obwohl die Fähigkeiten sehr ähnlich sind, klingt es so, als ob Sie sich in einer Position befinden, in der Sie sich auf übergeordnete Konzepte konzentrieren müssen, ähnlich wie bei einem Programmmanager.

Programmmanagement existiert, weil Unternehmen erkannt haben, dass manchmal eine treibende Kraft notwendig ist, um separate, aber sich ergänzende Projekte auf das gleiche hochrangige Ziel zu lenken.

Programmverantwortliche beschäftigen sich weniger mit den Details der einzelnen Aufgaben, sondern konzentrieren sich mehr auf das strategische Ziel. Infolgedessen enthalten ihre Projektportfolios Informationen auf sehr hohem Niveau zu jedem Projekt.

Darüber hinaus gibt es ein Phänomen, bei dem die Zunahme der Menge an verfügbaren Informationen umgekehrt proportional zur Fähigkeit ist, diese Informationen tatsächlich zu verarbeiten. Mit anderen Worten, je mehr Aufgaben Sie zu verfolgen versuchen, desto schlechter gelingt es Ihnen, mit dem Fortschritt dieser Aufgaben Schritt zu halten. Schließlich haben Sie deshalb Projektmanager, die mit Ihnen zusammenarbeiten, damit sie sich um die Details kümmern können, während Sie sich um das große Ganze kümmern.

Konzentrieren Sie sich auf das große Ganze, vertrauen Sie Ihren Projektmanagern und messen Sie den Erfolg des Projektportfolios von einem hohen Niveau aus, und Sie werden feststellen, dass Sie sich besser auf Ihre Verantwortung konzentrieren können, die Ziele jedes einzelnen Projekts mit dem auszurichten Ziele des gesamten Programms.

Es hängt wirklich von der Länge des Projekts ab. Für Berichtszwecke habe ich die Faustregel gesehen, dass die PSP-Elemente der niedrigsten Ebene nicht mehr als 10 % der geschätzten Länge des Projekts umfassen sollten. Und auch gesehen, dass kein Element länger als Ihren Berichtszeitraum (Zeit zwischen Statusberichten) umfassen sollte.

Wie oben erwähnt, müssen Sie auch den Verwaltungsaufwand abwägen. Überlassen Sie die „Kieselstein“-Verfolgung den Projektmanagern oder den Leuten, die die eigentliche Arbeit erledigen. Lassen Sie sie es in ihren Statusberichten aufrollen.

Da Sie mehrere Projekte verfolgen, sollten Sie sich in Ihrem Fall wirklich auf die Ergebnisse und nicht auf einzelne Aufgaben konzentrieren. Aber auch hier liegt es ganz bei Ihnen, wie Sie die Dinge verfolgen möchten.

Beachten Sie, dass der WBS ein Werkzeug für Ihre Teams sein sollte, um ihre Arbeit zu zerlegen. Lassen Sie sie so detailliert werden, wie sie möchten, wenn es ihnen hilft, herauszufinden, was getan werden muss. Dann rollen Sie es einfach auf die entsprechende Ebene für Statusberichte auf.