Vor ungefähr 6 Monaten musste ich ein Projekt in einer Regierungsorganisation leiten, in der es eine streng hierarchische Entstehung gab, die Teil der Unternehmenskultur war. Niemand würde handeln, ohne direkt gesagt zu bekommen, was zu tun ist. Es war schwierig, das Projektteam zu Entscheidungen zu bewegen. Ich wollte, dass das Team mehr Eigenverantwortung hat und mehr unabhängige Entscheidungen trifft. Es fiel mir schwer, diese Barriere zu durchbrechen. Welche Techniken würden Sie vorschlagen, die helfen könnten?
Ich habe zwei einfache Dinge gefunden, die jedem Team helfen können.
1- Meinungen führen zu Eigentum: Der Akt, eine Person nach ihrer Meinung zu fragen, schafft eine Eigentumsbeziehung. Es ist praktisch eine unbewusste Reaktion. Sie investieren sich in Ihre Meinung und das erstreckt sich dann auf das, wogegen die Meinung geäußert wurde. Ich habe dies mit sehr widerspenstigen Ingenieuren verwendet, die das Produkt selbst für eine miese Idee hielten. Selbst als ihre Ideen es nicht in das Endprodukt schafften, wurden sie zu einigen der größten Unterstützer des Produkts.
Es ist ein Tool zur Teamförderung.
2- Verstehe, wie Menschen kommunizieren: Jeff ist ein brillanter Ingenieur. Wahrscheinlich rekodiert er Linux-Kernel im Schlaf. Jeff ist auch das, was man normalerweise als „todesscheu“ bezeichnen würde. Sie fragen Jeff nicht in einem Treffen mit zwanzig Personen nach seiner Meinung. Sie treffen sich mit ihm zum Mittagessen und sprechen mit ihm eins zu eins.
Ich habe das DISC-Profilmodell mit großem Erfolg eingesetzt. Ich bekam einen Job, indem ich DISC verwendete, um zu verstehen, mit wem ich interviewte, und meinen Kommunikationsstil an ihren anzupassen. Ich sprach ihre Sprache.
Meine Erfahrung in dieser Hinsicht war so.
Wenn Sie es genau betrachten, sind die meisten von ihnen eine Form der informellen Durchsetzung von Dingen. Ich habe mit dieser Methode einen ziemlichen Erfolg gesehen, indem ich Menschen dazu gebracht habe, Aufgaben zu übernehmen.
Selbst Geld kann diese manchmal nicht kaufen. :)
Autonomie, Meisterschaft, Zweck. Diese Dinge haben sich als die wichtigsten Antriebskräfte für die Motivation erwiesen. Klingt so, als hätten die Mitarbeiter Ihrer Organisation nichts davon. Erfahren Sie wirklich, was diese sind und wie Sie eine Kultur aufbauen, die sie fördert.
Ich kann sehen, dass es den Mitarbeitern in Ihrer Organisation an Empowerment mangelt, was so ziemlich von ihrer eigenen Natur (staatlich) geerbt wird.
Die Entscheidungsfindung in dieser Art von Organisationen neigt dazu, in ein bürokratisches Loch zu fallen, das normalerweise in den Händen derselben Personen landet (Senior Manager, Direktoren, dominante Aktionäre ...) mit einer starren Einstellung gegenüber jeder Änderung, die zu einem Unvorhergesehenen führen könnte Wirkung.
Es ist sehr schwierig (ich will nicht unmöglich sagen), diese Struktur zu ändern und es nicht leitenden Mitarbeitern zu ermöglichen, autonome Entscheidungen zu treffen, ohne einen Manager zu konsultieren. Wenn Sie jedoch der Manager in einer Organisation dieser Art sind, können Sie den Grad der Beteiligung Ihres Teams über die folgenden zwei Strategien angehen;
Mitarbeiterbeteiligung und Verantwortlichkeit – dies bezieht sich eher auf die Unterstützung, die Sie Ihrem Team bieten, um seine Leistung zu verbessern, indem Sie es für mehrere Entscheidungen/Aktionen verantwortlich machen.
Unter diesem Link finden Sie einige zusätzliche Tipps zu diesem letzten Thema: http://www.halogensoftware.com/resources/reference-library/improving-employee-accountability-for-goals.php
Ich ermutige Manager immer, das Engagement ihrer Teams zu fördern. Dies bringt normalerweise neue Standpunkte oder Ideen in ihre Gruppen ein, die helfen können, das Team und/oder ein Projekt zu führen. Je nachdem, wie viel Zustimmung Sie von Ihrem Management erhalten, können Sie festlegen, welche Strategie am besten zu Ihrem Team passt.
Denken Sie trotzdem daran, dass Sie unabhängig von der Ebene der Entscheidungsfindung, die Ihre Teammitglieder haben, letztendlich für ihre Handlungen verantwortlich sind. Planen Sie also bitte, was Sie wirklich mit ihnen erreichen möchten, bevor Sie sie befähigen (nur für den Fall, dass etwas gegen die Unternehmensrichtlinien verstößt). oder Prinzipien).
Als „Manager“ der Teams kann dies oft sehr schwierig sein, insbesondere aufgrund der bisherigen Hierarchie. So sehr Sie sich auch bemühen mögen, sie werden aufgrund der Aufgabe und der Art des Vorgesetzten und des Untergebenen weiterhin auf die gleiche Weise handeln.
BRINGEN SIE HILFE: In diesen Fällen habe ich oft gesehen, dass es diese Barrieren abbauen kann, wenn Sie einen externen Coach/Kollegen hinzuziehen, mit dem Sie sich wohl fühlen, wenn Sie die wahre „Geschichte“ erzählen.
ZEIGEN, NICHT NUR ERZÄHLEN: Aber auch Aktionen werden im Laufe der Zeit dazu beitragen, diese Barrieren abzubauen.
MANAGEMENT 3.0: Eine großartige Ressource für Sie könnte „Management 3.0“ von Jurgen Appelo sein. Er erklärt ein Tool, das er „Delegationspoker“ nennt, um eine gewisse Sichtbarkeit und Diskussion über Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Managern und Wissensarbeitern zu schaffen.
Aus dem, was Sie schreiben, schätze ich, dass diese streng hierarchische Entstehung es zu einer sehr formellen Umgebung gemacht hat. In diesem Fall würde ich das Dokument „Verantwortlichkeiten des Projektteams“ erstellen und (nach Erhalt aller erforderlichen Genehmigungen) dem Projektteam vorlegen.
Ich würde mit kleinen Schritten beginnen, um das Team nicht zu überfordern, beginnend mit 5 kleinen Punkten wie „Präsentation aller Probleme (mir) mit Bewertungseffekt auf einer Skala von 1-5“ oder „Lösung von Problemen, die innerhalb von 45 Minuten gelöst werden können Zeitfenster".
Nach einer Weile, wenn sich das Team daran gewöhnt hatte, Probleme zu bewerten/Incentives zu erhöhen, fügte ich Punkte hinzu wie „Probleme innerhalb von 4 Stunden mit einer Auswirkung von weniger als 3 lösen“ und (nochmals nach Erhalt aller Genehmigungen) das Team über die Änderung informieren.
In einer informellen Umgebung würde ich das Team dazu bringen, mir zu vertrauen, und sie dann bitten, „so zu handeln, wie sie denken, dass sie handeln sollten“, während ich ihnen mein volles Vertrauen und meine Unterstützung zeige.
Ich glaube, dass ein solches Problem schwer zu lösen und sehr zeitaufwändig ist, aber sehr lohnend sein kann. Außerdem möchte ich anmerken, dass ich ein solches Problem noch nie gelöst habe und ich das Ergebnis nicht garantieren kann.
Wenn Sie mit diesem Problem konfrontiert werden, müssen Sie erkennen, dass die Aufgabe, die Barrieren abzubauen, möglicherweise unmöglich ist. Wenn die Unternehmenskultur sehr hierarchisch ist und sie glauben, dass ihr nächstes Projekt wieder der Status quo sein wird, werden sie sich nie so anpassen, wie Sie es möchten.
Ich habe mit einem Team gearbeitet, das Agile verwenden sollte, sich aber erst daran erinnerte, dass es eine Aufgabe erledigen sollte, wenn das Besprechungsprotokoll mehrere Überarbeitungszyklen durchlief. Jedes 1-stündige Meeting erforderte ein 4-stündiges Vormeeting ...
Das Management bemühte sich nicht, ein Team zusammenzustellen, das bereit war, aus der Unternehmenskultur auszubrechen, also taten sie es nie. Eine Sache, die funktioniert hat, war, das Team zu einer Art Hackcamp zusammenzubringen. Die enge Nachbarschaft während der Arbeit und das Fahren, um am Ende des Tages etwas zu erreichen, begann, einige Menschen aus ihrer hierarchischen Denkweise herauszureißen.
Ich bin in genau der gleichen Position. Bei den Vollzeitbeschäftigten (dh den Regierungsangestellten) kommt es auf Anreize an. In meiner Organisation gibt es keine Prämien oder bezahlte Überstunden. Was es gibt, könnte Anerkennung sein und/oder die Möglichkeit, die Fähigkeiten zu nutzen und sie woanders einzusetzen.
Leider ist es ein sehr harter Ort, an dem man sich aufhalten kann.
Wenn Menschen keine Entscheidungen treffen, liegt das oft daran, dass sie Angst haben, Fehler zu machen, was die Kultur der Organisation widerspiegeln kann. Sie haben einen harten Kampf, wenn dies tatsächlich der Fall ist.
Ermutigen Sie die Mitarbeiter im Team, neue Arbeitsweisen auszuprobieren, bei denen sie ihre Vorstellungskraft einsetzen können, um echte Probleme zu lösen, ohne Angst vor Kritik zu haben, wenn sie „versagen“. Möglicherweise müssen Sie hart arbeiten, um große Probleme in kleinere zu zerlegen, die Ihr Team gerne löst, aber wenn sie an Selbstvertrauen und Erfahrung gewinnen, sollten sie in der Lage sein, größere Probleme rechtzeitig anzugehen.
Fördern Sie Innovationen – auch in kleinen Arbeitsbereichen – und schießen Sie niemals gut gemeinte Ideen ab. Es ist nicht einfach – das weiß ich aus Erfahrung – aber es ist sehr bereichernd, wenn alles gut wird.
Und schließlich muss man aufpassen, dass man nicht ihre alten Gewohnheiten verstärkt, indem man Leute lobt, die immer den Kopf hängen lassen und weiterhin der alten Kultur der Organisation folgen. Loben Sie stattdessen Innovationen, begrüßen Sie Fehler, solange sich daraus Lernmöglichkeiten ergeben, und versuchen Sie, ein bisschen Spaß ins Team zu bringen. Es ist erstaunlich, was das bewirken kann!
Es gibt viele verschiedene Führungstheorien. Ich erwähne keine, weil jeder in den meisten Managementbüchern großartige Zusammenfassungen von ihnen finden kann. Aber normalerweise reichen sie von einer fast vollständigen Autonomie für Ihre Mitarbeiter bis hin zu einem sehr autoritären und kontrollierenden Management.
Der größte Fehler, den ich in meiner Karriere erlebt habe, war, dass Manager ihren Teammitgliedern ein sehr hohes Maß an Autonomie einräumten, weil sie dachten, sie würden produktiver sein. Aber ich bezeuge, dass es tatsächlich den gegenteiligen Effekt hatte. Meistens gibt es eine Fehde, um einen neuen informellen Leiter im Team auf konfliktreiche Weise zu „wählen“. Viele Manager unterminieren die Tatsache, dass das Ergreifen von Initiative für viele Mitarbeiter kein natürlicher Prozess ist. Dazu müssen sie von ihrem Chef gecoacht werden. Aber auf diese Weise wird der Manager in den Prozess verwickelt und wenn etwas schief geht, kann er oder sie dafür verantwortlich gemacht werden.
Wir unterschätzen auch die Bedeutung der Managerpersönlichkeit für die Führung eines Teams und wecken Vertrauen und Initiative. Eine autoritäre Person kann ein partizipatives Management nur schwer einführen; und eine beratende Person ist möglicherweise auch nicht der richtige Manager in einer Krisensituation. Ich bin der festen Überzeugung, dass klare, grundlegende und faire Regeln den Mitarbeitern helfen, sich sicher zu fühlen und zu lernen, wie sie wachsen und Initiative ergreifen können.
Ich bin enttäuscht, dass die meiner Meinung nach beste Art der Führung, das Führen als Familienvater (wir könnten sagen, als gute Familienmutter), heutzutage so stark untergraben wird. Ein guter Manager (ein Mentor) kann Ihnen dabei helfen, zu wachsen und Ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen, indem er mehr und mehr Initiativen ergreift.
Tiago Cardoso
does the team wants to be proactive?Ich meine, es gibt Leute, die wirklich gerne genau das tun, was erforderlich ist (und besonders in Regierungsorganisationen). Zumindest hier...