Wie minimieren Sie die Auswirkungen eines politisch notwendigen „giftigen“ Teammitglieds?

Mike tut genau das, worum Bill gebeten hat, wie bewiesen durch „Sag ihm, ob unser Plan Sinn macht“, und verstärkt durch mehrere rollenbestätigende, fixierende Gespräche, die nichts an Mikes Verhalten geändert haben. Tatsächlich hat Bill Mike mit seiner Mission „Sag mir, ob ihr Plan Sinn macht“ eine gewisse Verantwortung für den Projekterfolg und damit Autorität übertragen. Daher können Sie keine Änderung von Mikes Verhalten erwarten.

Dies ist ein häufiges Symptom von Rollenmehrdeutigkeit; oder Rollenteilung; oder unklare, verschwommene Bereichsgrenzen zwischen Rollen. Es gibt nur eine Lösung: Entfernen Sie eine der Rollen.

Ich denke also, die Alternativen der PM sind 1) nichts zu tun und weiterhin am Erfolg des Projekts mitzumachen und ihren Ruf ernsthaft zu gefährden, oder 2) auf sehr formelle Weise zu eskalieren – persönliches Treffen mit allen erforderlichen Prinzipien, dokumentiert -- mit dem Ergebnis der Rollenklarheit, z. B. er oder sie geht weg, als gewünschtes Ergebnis.

Alternative Nr. 1 ist nicht wirklich eine Alternative mit einem guten Ende, daher denke ich, dass eine Eskalation die beste Wahl ist.

Der Projektmanager muss ein offenes und ehrliches Gespräch mit Mike führen. Sie müssen klar festlegen, welche Erwartungen er hat, worauf er seine Bemühungen konzentrieren sollte und wo er den sinnvollsten Beitrag leisten kann.

Tun Sie dies idealerweise informell und versuchen Sie, das Gespräch so zu drehen, dass ihm nicht vorgeworfen wird, seine Rolle nicht verstanden zu haben, indem Sie beispielsweise beginnen, indem Sie sagen: „Mike, ich habe möglicherweise nicht so klar definierte Teamrollen, wie ich hätte haben sollen … .".

Denke daran, seine Perspektive zu berücksichtigen. Wenn er Erfahrung hat, die auf ein kleines Unternehmen beschränkt ist, weiß er wahrscheinlich einfach nicht, was er nicht weiß. Es kann schwer genug sein, jemanden umzuerziehen, der schlechte Angewohnheiten hat, ganz zu schweigen von jemandem, der in der Vergangenheit kein gutes Vorbild hatte. Die überwiegende Mehrheit der Menschen ist rational und vernünftig. Mike hat mit ziemlicher Sicherheit einen guten Grund dafür, warum er tut, was er tut. Sobald Sie feststellen, dass Sie mit ihm arbeiten können, anstatt gegen ihn.

Ich fühle deinen Schmerz. Politik mit Freiwilligen kann sehr schwierig sein, weil oft ein unbekanntes, verstecktes Element im Spiel ist, dessen Sie sich vielleicht bewusst sind oder nicht. Zum Beispiel ist „Mike“ vielleicht irgendwie mit einem großen Spender für Ihre gemeinnützige Organisation verbunden und Ihr Management erlaubt ihm einfach, sich freiwillig als Gefallen zu melden.

Da er ein Freiwilliger ist und da Ihr Chef wiederholt bestätigt hat, dass „Mike“ nur der Fachexperte ist, würde ich vorschlagen, ihn als Fachexperten zu verwenden, aber bei allen Entscheidungen, die Sie treffen, standhaft zu bleiben und sehr klar zu sein, wann Sie sind anderer Meinung.

Ich gehe davon aus, dass Sie einen Projektmanager für das Projekt haben. Wenn Sie und "Mike" sich über etwas nicht einig sind und sich nicht einigen können, schlagen Sie beiläufig vor, es an den Projektmanager zurückzugeben, und bitten Sie ihn/sie, die Entscheidung zu treffen. Achte nur darauf, es professionell zu machen.

Lyssa Adkins berät agile Coaches zum Umgang mit Konflikten im Team. Die Kurzform ist, es ist nicht der Job des agilen Trainers. Das geht weiter, es ist nicht die Aufgabe des Managers, es ist nicht die Aufgabe des Projektmanagers. Es ist die Aufgabe des Teams, dieses Problem zu lösen.

Wenn ein Teammitglied mit einer Beschwerde zu einem agilen Coach kommt (sie nennt wirklich schlechten Körpergeruch als großartiges Beispiel), stellen Sie ihm eine Reihe von Fragen. 1- Haben Sie Ihre Bedenken und Gefühle diesbezüglich mitgeteilt?? 2-__ sollte von Ihrem Anliegen wissen. Würde es helfen, wenn ich mitkomme? 3- Darf ich _ __ _ sagen , dass Sie diese Bedenken haben?

Der Punkt hier ist, dass die einzigen Personen, die das Problem mit "Mike" lösen können, Sie und der Projektmanager (der in diesem Fall sowohl Teil des Teams als auch der PM ist) sind. Sie können so viel mit "Bill" sprechen, wie Sie wollen, aber das wird jede Nachricht durch ihn filtern, und wir haben gesehen, dass das nicht funktioniert.

Haben Sie sich mit „Mike“ zusammengesetzt und Rollen und Ziele besprochen? Das Team muss sicherstellen, dass sie sich alle einig sind (Wir bauen einen Ford Pickup. „Warte, ich dachte, wir bauen einen Chevy-SUV?“) und klar verstehen müssen, was alle tun („Ich dachte, du haben Sie William Shatner vom Flughafen abgeholt?« »Ich, ich dachte schon.«

Ein guter Projektmanager oder Coach kann diese Gespräche erleichtern, aber letztendlich kann nur das Team sie lösen.

Kaufen Sie Mike eine Tasse Kaffee und unterhalten Sie sich.

Was Sie anscheinend nicht angesprochen haben, ist "Warum ist er giftig?", weil er versucht, das Projekt zu sabotieren, oder weil es grundlegende Meinungsverschiedenheiten darüber gibt, was zu tun ist? Sie geben an:

Er muss seiner Rolle als KMU noch gerecht werden und hat buchstäblich Monate an Projektzeit verschwendet, indem er irrelevante Dokumente bereitgestellt, versucht hat, den Umfang des Projekts radikal neu zu definieren, und allgemein Probleme verursacht hat.

Da Sie das genaue Ziel des Projekts nicht angegeben haben, nehmen wir hypothetisch an, dass es sich um den Bau eines neuen Rechenzentrums handelt. Nehmen wir weiter an, dass Sie versuchen, ein traditionelles Rechenzentrum zu bauen. Nehmen wir auch an, dass Mike aus irgendeinem Grund (wie vielleicht das, was Bill will) beabsichtigt, dass das Rechenzentrum einen CO2-freien Fußabdruck hat und vollständig mit erneuerbarer Energie betrieben wird. Ist es in einem solchen Fall nicht durchaus möglich, dass Sie in eine ganz ähnliche Situation geraten?

Mike würde Ihre Zeit mit "irrelevanten" Dokumenten verschwenden, wie z. B. zur Nutzung von Windkraftanlagen und Solarenergie (die nichts mit IHREM Rechenzentrum zu tun haben). Wenn Sie dann mit einem Projektplan für Ihr Gebäude hereinkommen, würde er versuchen, die verwendeten Baumaterialien "radikal neu zu definieren", indem er auf erneuerbare Materialien wie Holz anstelle von Kunststoffen usw. drängt.

BEARBEITEN:

Aus deinem Kommentar:

In diesem Fall ist das Projekt (das wir initiiert haben und finanzieren) aus unserer Sicht eine Software-/Datenbankimplementierung. Seiner Ansicht nach handelt es sich um einen „Technologieplan“, der Komponenten umfasst, die nichts mit dem Anbieter, dem Projekt oder den erklärten Interessen eines der Beteiligten zu tun haben, wie z. B. Mobiltelefone und Drucker.

Ich habe früher für eine große Firma an der Methodik gearbeitet, und eines unserer Schlüsselkonzepte war das "Sechseck der Veränderung", in dem wir feststellten, dass praktisch jedes Projekt sechs Bereiche in mehr oder weniger großem Umfang umfassen würde, nämlich: Prozess, Organisation, Standort, Daten, Anwendungen und Technologie. Eines der Dinge, die wir oft beobachteten, war, dass Unternehmen sich verpflichteten, neue Systeme zu implementieren, ohne eine angemessene Planung oder Finanzierung für Schulungen bereitzustellen.

In Ihrem Fall betrachten Sie dies als „Software-/Datenbankimplementierung“, und es kann sehr gut sein, dass Ihre Stakeholder dies ebenso eng sehen. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass es andere Faktoren geben kann (ich sage nicht, dass es gibt, ich habe nicht genug Informationen), die für den Gesamterfolg der Organisation und ihrer Mission entscheidend sind. Gibt es vielleicht eine berechtigte Meinungsverschiedenheit zwischen Ihnen und Mike hinsichtlich der Wichtigkeit und Relevanz dieser anderen Faktoren, die Sie für „außerhalb des Geltungsbereichs“ halten?

Ich sehe zwei Möglichkeiten, Mikes Verhalten zu verstehen (wenn man bedenkt, dass er ein Freiwilliger ist): 1: Mike ist „geblendet“ und kann seine eigene Kompetenz, sein Potenzial und seine Fähigkeiten als Projektmanager nicht einschätzen. Vielleicht kannst du ihn dann an einen Mentor verweisen, wenn es möglich ist. Er könnte sich nach einer Trainingseinheit einem anderen Team anschließen. Stellen Sie ihn vielleicht ein. 2: Er möchte wirklich seine Chance haben, mehr Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht hatte er in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht und möchte eine zweite Chance haben, indem er ein bisschen pusht. Die andere Sache wäre, dass Ihr Senior Manager Ihr Projekt beeinflussen möchte, indem er Mike benutzt, um Ihre Planung zu destabilisieren: eine Art Ideenschock. Ich würde Mike einen Teil Ihres Projekts übertragen. Behalten Sie ihn im Auge und coachen Sie ihn (werden Sie sein Mentor). Vielleicht besteht die Möglichkeit, dass Sie Ihre Situation aufgreifen und mit Mikes und anderen Beiträgen verbessern können, was Sie sich vorstellen (was Sie mit Ihrem Projekt vor Mikes Ankunft erreichen wollten) (partizipatives Management). Es ist mehr Arbeit, aber der Grad an Motivation und Innovation wird in Ihrer Teamdynamik schnell steigen. Wir alle verdienen eine Pause, jemanden, der uns unsere erste Chance in der Geschäftswelt gibt.