Wie erleichtere ich eine Projektrisikobewertung?

Ein bisschen googeln wird dir wahrscheinlich zu viele Informationen geben. Ich werde die Position einnehmen, dass Sie eine Risikobewertung für Ihr Projekt auf die gleiche Weise durchführen, wie Sie eine Risikobewertung für jedes andere Projekt durchführen. Der Schlüssel liegt in der Erleichterung; Fachexperten (KMU) schlagen Risiken vor, die für das Projekt typisch sind.

Die Anzahl der Methoden zur Erleichterung von Risikomanagementsitzungen entspricht ungefähr dem Quadrat der Anzahl der beteiligten Personen. Ich biete zwei an, die ich für am nützlichsten halte.

• Diejenige, die für Ihr Projekt am besten geeignet ist, besteht darin, alle zu einer präventiven Post-Mortem (einer Vor-Mortem-Untersuchung) zu versammeln. Hängen Sie einen Kalender für 1 Monat nach dem voraussichtlichen Liefertermin auf und kündigen Sie an, dass alle hier sind, um zu verstehen, warum das Projekt gescheitert ist. Wir alle erkennen an, dass wir unser Bestes gegeben haben, aber das Projekt ist gescheitert, und jetzt müssen wir verstehen, warum. Sammeln Sie Theorien darüber, warum das Projekt gescheitert ist. notieren Sie alle Theorien und gruppieren Sie dann ähnliche Risiken, um Themen zu entdecken.

• Der beste Ansatz (für Sie unpraktisch) besteht darin, ein Jahr lang Daten zu sammeln und die Daten dann zu analysieren, um Risiken zu ermitteln. Daten sind der Theorie immer überlegen; Die einzige Entschuldigung, der Theorie Vorrang vor den Daten einzuräumen, ist, wenn es um Bier geht. Die meisten Menschen haben diese Option nicht, aber ab 5 Minuten nach der Moderationssitzung sollten Sie damit beginnen, Daten zu sammeln und der Risikoanalyse auf der Grundlage von Daten Vorrang vor der Risikoanalyse auf der Grundlage von etwas anderem als Daten zu geben. Die Sitzung, die Sie leiten werden, hilft Ihnen bei der Bestimmung, welche Daten erfasst werden sollen.

Sobald Sie eine Reihe von potenziellen Risiken gesammelt haben, möchten Sie die Risiken iterativ bewerten, analysieren und dokumentieren, Risikoreaktionsstrategien, Risikoindikatoren, Auslöser, Monitore usw. entwickeln.

Ein paar Dinge, die ich dir raten würde:

• Erklären Sie die Godzilla-Klausel und verwenden Sie sie intensiv. Weisen Sie bei Bedarf jemandem die Verantwortung für den Aufruf von Godzilla zu. Für jedes denkbare Projekt wird jemand anfangen, Risiken zu diskutieren, die so schädlich wie Godzilla, aber auch so wahrscheinlich wie Godzilla sind. Wenn jemand anfängt, Risiken wie Godzilla zu diskutieren, rufen Sie seinen Namen an und machen Sie weiter.

• Halten Sie einen Parkplatz frei - Ich kann vorhersagen, dass jemand in der Sitzung eine obsessive Faszination für Elemente zeigen wird, die der Rest der Gruppe als weniger relevant wahrnimmt. Sie müssen das Vertrauen dieser Person bewahren, indem Sie ihre Besessenheit aufzeichnen, aber Sie müssen verhindern, dass diese Besessenheit die Diskussion kapert. Der Parkplatz ist der Ort, an dem wir diese aufzeichnen, und es ist Ihre Pflicht, das Problem zu untersuchen und sich zu melden.

• Beginnen Sie mit einer Kalibrierungsübung. Eine Risikositzung ohne Kalibrierung ist wie Thanksgiving mit deinem rassistischen Onkel; sinnlos und befriedigend nur für diejenigen mit Bosheit. Definieren Sie die Wahrscheinlichkeit (Wenn wir 100 Projekte wie dieses durchgeführt haben, dann zeigt eine Bewertung von 1 an, dass das Ereignis in 10 % der Fälle oder weniger eintreten würde...) und Konsequenz - (Eine Bewertung von 1 zeigt an, dass das Ereignis die Zeitplan/Umfang/Kosten/Qualität um 10 % Abweichung....). Die Erfahrung zeigt, dass es bei vielen heftigen Diskussionen in Risikomeetings eigentlich um „Ich dachte, mittel bedeutet 50 %, und Sie dachten, es seien 75 %“ geht. Diese Diskussion erzeugt Wärme, kein Licht.

(Mein Chef wird keine Diskussion über die Wahrscheinlichkeit zulassen – es reicht aus, lediglich zu behaupten, dass es nicht 100 % sicher ist und es nicht Godzilla unwahrscheinlich ist. Nachfolgende Analysen (basierend auf Daten) können den Wert verfeinern.

Ein paar Dinge, von denen ich Ihnen dringend rate, sie niemals zu tun: * Lösen Sie nicht das Problem – identifizieren Sie das Risiko. Unterbinden Sie jeden Versuch, darüber zu streiten, wie das Risiko angegangen werden sollte. Es ist in Ordnung, eine mögliche Minderung vorzuschlagen, aber lassen Sie keine Diskussion zu – fahren Sie mit dem nächsten Risiko fort.

• Erlauben Sie keine Diskussion über Konsequentialismus, Frequentismus, Wahrscheinlichkeit, Bayes, Wahrscheinlichkeit usw. Jedes Mal, wenn die Diskussion in Nuancen abgleitet, die Ihre Großmutter bei der Vorbereitung des Thanksgiving-Dinners nicht verfolgen könnte, lassen Sie den Hammer fallen. Bayes vs Frequentism ist faszinierend, sollte aber nur durchgeführt werden, wenn alle Teilnehmer durch einen unendlichen Vorrat an Pints ​​& Brezeln gestärkt sind.

• Ich fand es nie produktiv, Bedrohungen in Naturgefahren und andere zu kategorisieren. Wenn mein Rechenzentrum durch einen Hurrikan, einen Meteor, einen Terroristen oder weil Godzilla sich dort niedergelassen hat, zerstört wird, kommt es darauf an, wie ich die Daten wieder zum Laufen bringe, und nicht darum, die Ursache zu isolieren.

• Entwickeln Sie ein Bedrohungsmodell und zerlegen Sie dieses Bedrohungsmodell in Kategorien, sammeln Sie dann Ihre SMEs und bitten Sie sie, die Kategorien nach Wahrscheinlichkeit und Wahrscheinlichkeit einzustufen. (Das Verteidigungsministerium und die US-Regierung fressen das auf – sie lieben diese Art von Lähmung durch Analyse.)

Ich muss aufhören, bevor ich ein Buch schreibe.

Verwenden Sie eine Risikoaufschlüsselungsstruktur, um das Team bei der Analyse zu unterstützen.

Siehe Risikostrukturplan, Risk Doctor

Dies funktioniert genau wie ein WBS oder OBS und schlüsselt Bedrohungsbereiche auf logische Weise auf eine diskretere Genauigkeitsebene auf, sodass Sie und Ihr Team die Arten von Fragen stellen können, die es Ihnen ermöglichen, die Bedrohungen in Ihrem Projekt zu identifizieren.

Sobald Sie die Struktur Ihrer moderierten Arbeitssitzungen verstanden haben, müssen Sie die menschliche Psychologie all dessen bekämpfen, wo Sie eine Reihe verschiedener Vorurteile durcharbeiten müssen, die unsere Fähigkeit einschränken, Bedrohungen überzeugend und objektiv einzuschätzen . Viel Glück bei diesem letzten Teil. Sehr harte Nuss zu knacken.