Ich habe mit Organisationen zusammengearbeitet, die Projektmanagementbüros (PMO) gegründet haben, um in ihren Arbeitsprozessen projektorientierter zu werden.
Manchmal funktioniert es und das PMO wird zu einer Quelle für Projektmanagement-Wissen, das es im gesamten Unternehmen vermittelt.
In anderen Fällen läuft es in die entgegengesetzte Richtung wie der Rest der Organisation und wird zur einzigen Quelle des gesamten Projektmanagement-Wissens – und will, dass alles durch es geht.
Welche Schritte können unternommen werden, um sicherzustellen, dass ein PMO der gesamten Organisation zugute kommt, anstatt die Mitarbeiter vom Projektmanagement abzuhalten?
Was Sie tun können, ist, den Zweck und das Ziel zu finden, die Sie leiten werden . Etwas, das Sie das PMO-Manifest nennen könnten - die Reihe von Regeln, an die Sie sich halten möchten, die Reihe von Gründen, warum PMO ins Leben gerufen wurde, und die Reihe von Zielen, die Sie erreichen möchten. Es sollten nicht zu viele davon sein.
Es sieht so aus, als wüssten Sie bereits, was Sie erreichen wollen und wovor Sie Angst haben (wovor Sie Angst haben zu verlieren). Ich denke, es würde (zum Beispiel) so aussehen:
Wir sind hier, um Menschen zu helfen , die Effizienz (den Prozess) zu verbessern und das Arbeitsumfeld zu verbessern
Wir schätzen Prozesse, die über den Prozess gehen, der trendy , schlagwortig oder buchstäblich ist
Wir erinnern uns an die Veränderung der Umwelt und die Unvollständigkeit unseres Wissens, deshalb versprechen wir, offen und lernbereit zu bleiben
Drucken Sie es aus und bringen Sie es gut sichtbar an.
Oder Sie finden einen Anführer unter Ihnen , der die Vision teilt, den Weg zeigt und Sie an den eingeschlagenen Weg erinnert.
Schritt 1 sollte darin bestehen, sicherzustellen, dass die Person, die für die Leitung des PMO ausgewählt wurde, ein hervorragender Kommunikator ist und über die entsprechenden Qualifikationen verfügt. Schritt 2 sollte darin bestehen, sicherzustellen, dass der PMO-Manager weiß, was die Organisation vom PMO erwartet, und dass die Organisation die Rolle und den Zweck des PMO versteht.
Ich schlage vor, dass Probleme am wahrscheinlichsten auftreten, wenn es eine Abweichung zwischen dem Verständnis des Unternehmens und den Erwartungen des PMO-Managers gibt, daher sollte die Sicherstellung der Ausrichtung oberste Priorität haben.
Die Einführung eines PMO ist an sich schon ein geschäftliches Veränderungsprojekt: Sie führen neue Arbeitspraktiken ein, ändern den Status quo und lösen möglicherweise Widerstand von Personen aus, die das Gefühl haben, dass ihre Rollen durch das neue Team geändert oder verringert werden. Ich mag ein sehr einfaches Modell, das mir hilft, diese Art von Veränderung zu bewältigen:
Hoffentlich werden diese, wenn sie zusammengenommen werden, den Widerstand gegen Veränderungen übersteigen. Wenn nicht, müssen sie gestärkt werden, bis sie sich zu einem Fall zusammenschließen, der einer Überprüfung standhält.
Viel Glück!
Das sind tolle Antworten. Meiner Erfahrung nach ist es entscheidend, sich die Wertschöpfungskette des PMO anzusehen und sicherzustellen, dass Sie darauf achten, einen Wert zu bieten, den Ihr „Kunde“ als Wert versteht. Durch die Stärkung der Methodik und des Standardisierungsprozesses sorgen Sie beispielsweise für Effizienzgewinne, die Zeit und Geld für die Geschäftsseite des Unternehmens sparen (in ihrer Sprache), oder Sie bauen eine Standardmethodik für die Durchführung von Projekten auf (in Ihrer Sprache).
Tolle Antworten von allen.
Ich möchte die Antwort von @Perry Wilson bezüglich "Stärkung der Methodik und Standardisierung des Prozesses" anhängen, dh welche Projektmodelle Sie in Ihrem Unternehmen verwenden.
In dem Unternehmen, für das ich gearbeitet habe (als Prozessleiter des Produktportfolio-Entwicklungsprozesses), hatten wir viele Unternehmen gekauft und alle hatten ihre eigenen Projektmodelle. In allen vermittelten Unternehmen steckten eigene Projektmodelle tief „in den Wänden“. Da Mitarbeiter, insbesondere aus der Kundensupport-Organisation, an mehr als einem Projekt und oft an Projekten mit unterschiedlichen Projektmodellen für denselben Projekttyp beteiligt waren, ging viel Zeit/Kosten durch „unterschiedliche Sprache“ verloren.
Deshalb haben wir ein riesiges Projekt gestartet, um sie alle zusammenzuführen. Es ging nicht nur darum, die Phasendefinitionen/Umfang zu standardisieren, sondern auch die Nomenklatur. Wir hatten so viele Synonyme verwendet und auch gemischt.
Nachdem dies bereinigt und definiert war, druckten wir schließlich eine Broschüre und schickten sie an alle, die an Projekten arbeiten, auf allen Ebenen.
Damit dies funktioniert, haben wir das Booklet leicht gemacht, d. h. die wichtigsten Informationen pro Phase auf zwei nebeneinander liegenden Seiten. Das erleichterte dem Leser das schnelle Durchlesen und hatte zudem die aktuelle Phase der bearbeiteten Projekte offen auf seinem Schreibtisch stehen. (Neben der Broschüre hatten wir auch eine ausführlichere Version des Projektmodells online sowie Formulare, um Fragen zu stellen, Druckfehler zu melden oder sogar Änderungsvorschläge zu posten.)
Der CEO befahl allen, sie zu lesen, und dann folgten weitere Schulungen für alle, die eine Broschüre bekommen hatten – mehr oder weniger die gesamte Organisation (und dies ist ein großes Unternehmen).
Dies hatte eine enorme Wirkung.
All dies aktiviert
Fun Fact - Der Name des Projektmodells wird jetzt sogar in Stellenanzeigen von Beratungsunternehmen verwendet, wenn sie nach Mitarbeitern für dieses Unternehmen suchen.