Wie kann ich als Teamleiter ohne Widerstand des Teams Veränderungen ins Team bringen?

Hier ist mein bestes Verfahren, um die für Unterkomponenten Verantwortlichen dazu zu bringen, mir zuzustimmen. Dasselbe musste ich in meinem ersten Management-Job machen:

Kennen Sie das Problem und seine Priorität

Als Anführer ist dies wirklich Ihr Heimspiel. Als Spitze dieses speziellen Abschnitts des Organigramms liegt es an Ihnen, zu entscheiden, wie die Gesamtressourcen ausgegeben werden sollen und was am dringendsten verbessert werden muss. Nehmen Sie die Position ein, dass die Teamleiter Sie davon überzeugen müssen , dass ein anderes Thema dringender ist, aber seien Sie offen dafür, überzeugt zu werden, da dies ein wechselseitiges Gespräch ist. Sie sehen Dinge, die Sie nicht sehen ... Sie sehen Dinge, die sie nicht sehen ... also müssen Sie zusammenarbeiten, um die wirklich höchsten Prioritäten herauszufinden.

Aber am Ende ist die Frage, was Sie tun und wie es sich auf die Verpflichtungen Ihres Teams auswirkt, Ihre Entscheidung. Sie müssen also wissen:

• das problem - was ist wirklich falsch an dem code, wie er ist?

• die Auswirkungen – warum und wie verlangsamt es die Produktivität? Was bringt Sie zu dieser Gewissheit?

• die relative Priorität - wie dringend ist das? Ist es wichtig genug, um eine Verzögerung zu verursachen? Ist es wichtig, dass die Änderung konsistent ist – in welchem ​​​​Fall, wann findet die Rehabilitierung bestehender Arbeit statt und was wird gemischt, um dies zu ermöglichen? Untergebene bewegen sich möglicherweise nicht weiter, wenn Sie diesbezüglich keine klare Richtung vorgeben können.

• das Ultimatim - Ist dies ein Fall, der in das "wenn wir nicht... dann können wir nicht..."-Modell passt - dann gibt es ein Ultimatim. Dies mit Dingen zu verknüpfen, die Ihre Leads tun möchten , ist unglaublich leistungsfähig. Beispielsweise möchten die meisten Softwareentwickler ein erfolgreiches Stück Software veröffentlichen, wenn Sie es ohne anständige Programmierstandards nicht veröffentlichen oder verkaufen können - das ist eine starke Motivation.

Haben Sie einen skizzenhaften Plan

Die Skizze ist genauso wichtig wie der Plan ... hier ist der Grund:

• Eine unüberlegte Vorgabe durch das Management scheint unmöglich. Es ist frustrierend zu glauben, dass Ihr Management nur zufällige Anforderungen stellt und sich keine Gedanken darüber gemacht hat, ob es wirklich machbar ist oder wie es erreicht werden könnte. Einen Plan zu haben zeigt, dass Sie versucht haben, einen Weg zum Erfolg zu sehen.

• Es muss skizzenhaft sein – Sie werden sich nicht nur im Detail irren – weil Sie nicht wissen, was Ihr Team weiß –, sondern es ist demoralisierend, wenn man Ihnen in entsetzlichen Details sagt, wie etwas zu tun ist. Diese Leute sind in Führungspositionen, weil sie in der Lage sind, große Teile der Arbeit zusammenzubrechen und auszuführen – lassen Sie sie ihre Fähigkeiten nutzen. Wenn sie es nicht können, haben Sie ein Problem mit den Teamfähigkeiten und kein Problem mit dem „Befehle befolgen“.

Die Chancen stehen gut, dass Sie den Plan falsch verstehen. Sie werden an Stellen, an denen Sie dachten, Sie hätten eine Ahnung, zu spezifisch, und nicht spezifisch genug in einem Bereich, den jemand im Team als "absolut wichtig" bezeichnen wird. OK – dann ist es die Aufgabe Ihrer Leads, Ihnen bei der Verfeinerung des Plans zu helfen.

Verfeinern Sie den Plan gemeinsam

Wenn sie es nicht einmal versuchen - fragen Sie warum? Warum ist das so verrückt? Warum ist es unmöglich? Warum gibt es hier keinen Wert? Gehen Sie immer wieder auf das Problem zurück, das Sie sehen, und fragen Sie nach besseren Ideen. Vielleicht sind Codierungsstandards NICHT der Weg, um dieses Problem zu lösen, oder sie sind zu teuer, um durchführbar zu sein. Fordern Sie sie also auf, Ihnen bei der Lösung des Problems zu helfen. Ich hatte sehr wenige Fälle, in denen sich Leute weigerten zuzugeben, dass es ein Problem gab. Ich wurde jedoch (viele Male) in der Tatsache korrigiert, dass das Problem nicht die eigentliche Ursache hatte, von der ich glaubte. Ein weiterer Grund dafür, dass dieser Plan skizzenhaft ist – er gibt Ihnen die Möglichkeit, ihn ohne viel Zeitaufwand aus dem Fenster zu werfen.

Die Herausforderung ist, sie müssen Sie überzeugen. Akzeptieren Sie keinen Vorschlag, nur um Konflikte zu vermeiden. Stellen Sie Fragen und lassen Sie alternative Lösungen überprüfen. Überzeugen Sie sich davon, dass Ihr Team Recht hat, bevor Sie zustimmen.

Sobald Sie eine Lösung gefunden haben, können Sie den eigentlichen Plan ausarbeiten – vielleicht korrigiert er den Plan, mit dem Sie in das Meeting gegangen sind. Vielleicht erarbeiten wir gemeinsam einen ganz neuen Plan...

Das Ziel hier ist, gerade flexibel genug zu sein, um die Arbeit zu erledigen. Wisse, was dir wichtig ist und was dir egal ist. Wisse, wofür du bereit bist, Geld und Zeit auszugeben und was unvernünftig ist.

Verwenden Sie eins zu eins als Ihr Backup

Es gibt Zeiten, in denen Menschen ohne ersichtlichen Grund streiten. Sie können übermäßig emotional, unlogisch oder einfach unsinnig sein. Dies ist, wenn Einzelgespräche eine gute Unterstützung sind. Menschen werden Ängste und Bedenken anders äußern, wenn sie privat mit Ihnen sprechen. Und manchmal äußern kluge Leute mit guten Ideen diese nicht in Meetings.

Wenn Sie wirklich unerklärlichen Widerstand bekommen, beseitigen Sie das Chaos der Gruppenkommunikation und führen Sie es zu einem Einzelgespräch. Außerdem können Sie Feedback erzwingen. Es gibt nichts Schöneres, als eine provokative Frage zu stellen und dann in verlegenem Schweigen zu warten, bis Ihre Person auftaucht und etwas sagt – zumal Ihr „verlegenes Schweigen“ für Ihre Person ein „Moment seliger Erleichterung“ sein kann, während sie ihre Gedanken sammelt und sich etwas einfallen lässt wirklich einsichtig. Es ist schwierig, dies in einer Teamumgebung durchzuziehen, da alle Teammitglieder zum Mix beitragen.

Auf Anhieb Änderungen in einer neu eingeführten Rolle zu machen, kommt nicht immer gut an. Veränderung an sich ist für Menschen schwer zu verdauen, aber noch schwerer für diejenigen, denen man nicht vertraut.

Ich habe im Laufe der Jahre immer neue Führungskräfte (Leads, was auch immer) respektiert, die die Landschaft zuerst in ihrer neuen Rolle (also unabhängig davon, ob sie neu im Unternehmen oder ein Veteran sind) überblicken, um die aktuelle Situation zu beurteilen, bevor sie Änderungen empfehlen.

Ich habe auch für das Gegenteil gearbeitet, wo neu ernannte Personen an der Macht sofort Änderungen vornehmen, um zu versuchen, etwas zu beweisen, und es als krass, kitschig und arrogant rüberkommt. Die Hälfte der Zeit würde ich nicht sehen, wie sie wissen könnten, welche Änderungen sie vorschlagen sollten, ohne zuerst die spezifische Umgebung zu verstehen, in der sie jetzt arbeiten. Wenden sie einfach blind Richtlinien und Praktiken aus der Branche an, ohne zu wissen, wie das aktuelle Team arbeitet? (d. h. „Wir werden alle von nun an eine agile Methodik mit täglichen Scrum-Meetings, diesen Code-Standards und diesen 2 Architekturen verwenden!“)

Eine gute Führungskraft tritt in den Hintergrund und lernt die neue Umgebung, das neue Team und die neue Rolle kennen (Sie sagten, Sie sind neu in der Rolle), bevor Sie Änderungen vornehmen. Die einzige Ausnahme könnte der Fall sein, in dem das obere Management Sie mit der Einführung von „Bob wurde in diese neue Position gebracht, um sie zu ändern und die Mängel von Person x zu beseitigen“ in diese Rolle gebracht hat. Ich denke jedoch, dass dies die Ausnahme ist im Gegensatz zur Regel.

Lernen Sie Ihre neue Rolle, Ihr Team und Ihr Umfeld kennen, bevor Sie das Boot rocken. Sie gewinnen langfristig mehr Ansehen und Erfolg mit Ihrem Team.

Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst , hätte diese Vorschläge, die eine Überlegung wert sein könnten:

Zwölf Wege, Menschen für Ihre Denkweise zu gewinnen

1. Der einzige Weg, das Beste aus einem Streit herauszuholen, besteht darin, ihn zu vermeiden.
2. Zeigen Sie Respekt vor der Meinung der anderen Person. Sag niemals „Du liegst falsch“.
3. Wenn Sie falsch liegen, geben Sie es schnell und nachdrücklich zu.
4. Beginnen Sie freundlich.
5. Beginnen Sie mit Fragen, die der andere mit Ja beantworten wird.
6. Lassen Sie die andere Person viel reden.
7. Lassen Sie die andere Person spüren, dass die Idee von ihr stammt.
8. Versuchen Sie ehrlich, die Dinge aus der Sicht der anderen Person zu sehen.
9. Zeigen Sie Verständnis für die Ideen und Wünsche der anderen Person.
10. Appell an die edleren Motive.
11. Dramatisieren Sie Ihre Ideen.
12. Werfen Sie eine Herausforderung.

Be a Leader: Wie man Menschen verändert, ohne Anstoß zu erregen oder Groll zu wecken

1. Beginnen Sie mit Lob und ehrlicher Wertschätzung.
2. Machen Sie indirekt auf die Fehler anderer aufmerksam.
3. Sprechen Sie über Ihre eigenen Fehler, bevor Sie die andere Person kritisieren.
4. Stellen Sie Fragen, anstatt direkte Befehle zu erteilen.
5. Lassen Sie die andere Person das Gesicht wahren.
6. Loben Sie jede Verbesserung.
7. Geben Sie der anderen Person einen guten Ruf, dem sie gerecht werden kann.
8. Verwenden Sie Ermutigung. Lassen Sie den Fehler leicht zu beheben erscheinen.
9. Machen Sie die andere Person glücklich darüber, das zu tun, was Sie vorschlagen.

Der andere Punkt, über den Sie hier nachdenken sollten, ist, wie gut Sie den Fragen zuhören, die die Modulleiter darüber haben, was Sie tun möchten? Wenn sie Bedenken haben, die Dinge sind, die Sie nicht über das Unternehmen wussten, könnte dies durchaus darauf hindeuten, warum Dinge nicht so gemacht werden, wie Sie es für richtig hielten. Wenn Sie relativ neu sind, würde ich die Idee in Betracht ziehen, eher Vorschläge zu machen als energische Befehle, die nur mehr Spannung erzeugen.

Fragen Sie zunächst, was Sie tun können, um ihnen die Arbeit zu erleichtern. Jeder kann in ein bestehendes Team/Projekt einsteigen und Fehler finden. Man weiß nie; Sie wollen vielleicht die einfachsten Dinge: neue Computer, ein besseres Bug-Tracking-System, Gleitzeit, Zugang zu Schulungsmaterialien, besseren Kaffee usw. Sie haben mehr Glaubwürdigkeit, wenn Sie Ihre Vorschläge machen, und sie werden empfänglicher sein, wenn Sie das tun habe einige ihrer Hindernisse entfernt und eine Abstraktionsschicht bereitgestellt .

Vertrauen gewinnt man nicht, indem man Menschen um ihr Vertrauen bittet, sondern indem man ihnen das Ihre schenkt.

Das Schlüsselwort hier ist Team.

Wenn Sie die Haltung „So machen wir das, Ende der Geschichte“ einnehmen, werden Sie zurückgedrängt.

Andererseits ist es besser, klare Ziele zu haben, was Sie erreichen wollen, und dem Team zu erlauben, den Weg zu diesem Ziel zu bauen.

Wenn Sie also glauben, dass Prozess X fehlerhaft ist, dann weisen Sie auf die Fehler im Prozess und die Probleme hin, die er verursacht. Es ist hilfreich, einige Metriken zu haben, um Ihre Punkte zu sichern. Besprechen Sie danach mit dem Team, wie Sie dies am besten lösen können.

An dieser Stelle können Sie vorschlagen, wie es angegangen werden soll, aber erzwingen Sie das Problem nicht. Wenn jemand es abschießt, dann bitten Sie ihn, eine bessere Option vorzuschlagen.

Schlagen Sie vor, diese Option für eine feste Zeit auszuführen, um die Metriken darauf zu bestimmen, und wenn es keine wesentliche Verbesserung gegenüber dem aktuellen System gibt, werden Sie sie erneut ändern.

Wenn sie keine Lösung anbieten können, teilen Sie ihnen mit, was Sie vorgeschlagen haben, und Sie alle werden in ein paar Wochen nachhaken, um zu sehen, ob der Ansatz verfeinert oder geändert werden kann.

Der Punkt, um zu vermitteln, dass das Team nach Lösungen für Probleme sucht, die Sie in den aktuellen Prozessen gesehen haben.

In den Fällen, in denen Sie auf Meinungen beruhende Änderungen haben (z. B. Quellcodeformatierung macht immer Spaß), bringen Sie alle dazu, sich auf ein festes Format zu einigen, und wenn sie es nicht können, legen Sie es fest. Wenn sich jemand weigert, sagen Sie ihm, dass es ihm freisteht, in dem von ihm gewünschten Codierungsstil zu schreiben, aber er darf nicht einchecken, bis dieser Code den für das Projekt festgelegten Standard erfüllt. Alle Eincheckvorgänge, die gegen diese Konvention verstoßen, werden nicht in den Build gepusht.