Ich arbeite für ein ziemlich kleines Unternehmen mit weniger als 150 Mitarbeitern. In den letzten 35 Jahren hatte dieses Unternehmen nie irgendwelche Projektmanager und jedes Projekt, das sie hatten, hat immer das Budget und die Frist überschritten. Vor zwei Jahren stellte das Unternehmen einen neuen Direktor ein, der schnell damit begann, Projektmanager einzusetzen. Ich wurde ungefähr im selben Zeitraum als Programmierer für eines dieser neuen Projekte eingestellt.
Vor einigen Wochen haben der Direktor und mein Abteilungsleiter beschlossen, mir die Leitung des Projekts zu übertragen, an dem ich seit 18 Monaten beteiligt bin. Sie entschieden sich für diesen Weg, weil das Projekt rechtzeitig abgeschlossen werden muss; das ist 4,5 monate weg. Der vorherige Projektleiter war überfordert und sie glaubten nicht, dass er die Arbeit erledigen könnte.
Das Problem, auf das ich stoße, ist, dass ich die Ergebnisse des Projekts angefordert habe und der vorherige Projektmanager sie nicht schriftlich vom Sponsor hat oder von ihnen weiß. Die Kultur bisheriger Projekte im Unternehmen ist, es zu beflügeln und zu hoffen, dass am Ende alles passt. Da er die Ergebnisse nicht kannte (oder mir nicht sagen wollte), ging ich zu seinem Chef, um die Antworten zu finden. Sein Chef hatte ein Treffen mit ihm und befahl ihm, sie vom Sponsor zu holen.
In den letzten Tagen habe ich begonnen, sie zu erhalten; es war ein langsamer Prozess. Nachdem ich einige von ihnen erhalten hatte, habe ich herausgefunden, dass der Sponsor mehr will, als wir programmiert haben. Wie gehe ich mit so einer Situation um?
Wenn Sie ein schwieriges Projekt übernehmen, müssen Sie als Erstes den Zug verlangsamen oder anhalten. Wenn Sie es weiterlaufen lassen, werden Sie höchstwahrscheinlich auf dem gleichen Weg bleiben und keine sinnvolle Intervention einleiten können.
Sie müssen den Sponsor an den Tisch holen, um das Projekt neu zu definieren, als ob es ein neues Projekt wäre. Das bedeutet, dass der Sponsor Ihnen einen neuen Projektauftrag schuldet. Entwickeln Sie von hier aus den Umfang, der so klingt, als wäre er noch nie gemacht worden; der Plan; der Stundenplan; die erforderlichen Ressourcen; und buchstäblich neu anfangen. Dies könnte bedeuten, dass die verbleibenden 4,5 Monate sehr wohl eine Fantasie sein könnten, und es ist IHRE Aufgabe als PM, diese spezifischen Neuigkeiten zu übermitteln. Um dies zu tun, müssen Sie sich hinter die Tatsache stellen, dass das, was getan wurde, versunkene Kosten sind und Sie NIEMALS versunkene Kosten verfolgen.
Behandeln Sie dies also aus Ihrer Sicht im Wesentlichen als ein neues Projekt, das zufällig einige Artefakte enthält, die Sie nutzen können. Und der/die Projektsponsor(en) muss/müssen Ihnen diesen Spielraum lassen oder nehmen den Job nicht an (wenn Sie können).
Nachdem ich einige von ihnen erhalten habe, habe ich herausgefunden, dass der Sponsor mehr will, als wir programmiert haben. Wie gehe ich mit so einer Situation um?
Ein Teil dessen, was Sie tun müssen, ist das Projekt zu sichten : Was kann fertig gestellt werden, was kann nur durch Herunterskalieren fertig gestellt werden und was kann nicht in der erlaubten Zeit fertig gestellt werden (und muss in „dieser Version“ fallen gelassen werden). Ein Buch, das Beispiele für den Umgang mit dieser Art von Situation gibt, heißt Catastrophe Disentanglement .
Die Kultur bisheriger Projekte im Unternehmen ist, es zu beflügeln und zu hoffen, dass am Ende alles passt.
Ich habe für solche Leute gearbeitet. Ich habe keine einfache Strategie gefunden, die bei der Planung effektiv ist und sie überleben kann (in der Tat hatte ich Chefs, die glauben, dass Planung "böse" ist und absichtlich jede Anstrengung untergräbt, auf etwas anderes als Krisen in letzter Minute zu reagieren), und Es erfordert mehr Geschick, als ich habe, um aktive Interferenzen zu umgehen. Das Buch „ Todesmarsch “ beschreibt einige der Gründe für das „Flügel und ein Gebet“-Projektmanagement, befasst sich aber noch wichtiger damit, wie Sie damit umgehen sollten (denn manchmal ist die einzig vernünftige Antwort, aufzuhören).
Death March ist schnell gelesen (wie ein Abend), und Ihre örtliche Bibliothek hat möglicherweise eine Kopie. Katastrophenentflechtung ist eine schwierigere und längere Lektüre, es wird einige Mühe erfordern, über die Techniken nachzudenken, die es erklärt, und sich hinzusetzen und Ihre Ergebnisse zu trimmen.
Auf keinen Fall wird das Projekt termingerecht oder gemäß den Erwartungen des Sponsors abgeschlossen.
Machen Sie das dem Sponsor klar und fangen Sie bei Null an.
Anstatt sich auf den Abschluss dieses Projekts zu konzentrieren, konzentrieren Sie sich darauf, ein neues Projekt zu erstellen. Priorisieren Sie die Wünsche des Sponsors und beginnen Sie mit der Lieferung.
Da es sich um ein softwarebezogenes Projekt handelt, sind mehrere Bücher verfügbar, wie die von @Tangurena, und ich empfehle auch Business @ the Speed of Stupid von Dan Burke und Alan Morrison. Bevor ich größere Änderungen vornehme oder ein persönliches Gespräch mit dem Management führe, würde ich folgende Vorbereitungen treffen:
Hoffentlich hat Ihnen diese Recherche ein paar Ideen gegeben, wie Sie vorgehen können. Jetzt müssen Sie herausfinden, was Ihr Management und die Projektsponsoren für das Beste halten.
Dies ist nicht der richtige Zeitpunkt, um ein Meeting abzuhalten und zu sagen: „Sie haben uns nicht gesagt, dass Sie Feature X wollen, also werden wir es nicht tun“, und Sie werden jede Chance auf Erfolg zunichte machen, wenn Sie versuchen, die Schuld zuzuweisen. Ich hatte Erfolg mit einer „Wir hatten in der Vergangenheit anscheinend uneinheitliche Kommunikation darüber, was Sie wollten, und wir sind möglicherweise mit Missverständnissen vorangekommen, aber wir wollen die Dinge jetzt klären“-Einstellung. Schuldzuweisungen, Könnte-sollte-würde und Wenn-wir-wüssten-wir-wüssten-Gespräche lösen selten Projekte.
Beginnen Sie die Diskussion mit einer Statuszusammenfassung und gehen Sie dann zur Gap-Analyse über. So wissen alle, wo das Team steht, wo es gerade hingeht und welche Features es am Ende geben wird. Dann können die eigentlichen Diskussionen über Umfang/Zeitplan/Ressourcen/Ziele von einem gemeinsamen Verständnis ausgehen. Wenn Sie einen guten Bruchpunkt für die Funktionalität gefunden haben, können Sie diesen als Phasenbruch verwenden, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.
Sie haben zum Beispiel festgestellt, dass die Arbeit im Backend viel sauberer war und weniger Probleme oder fehlende Funktionen aufweist. Sie könnten Folgendes versuchen: „Da sich der kundenorientierte Teil ändern könnte, warum konzentrieren wir uns nicht darauf, den Backend- und Verwaltungsteil fertigzustellen? Wir können dann den kundenorientierten Teil neu bewerten, die Anforderungen klären und dann damit beginnen Teil des Projekts mit einem besseren Plan?" Anschließend können Sie die Scope-Anweisung, den Zeitplan und den PSP in Phasen unterteilen und den Planungsprozess für diese Abschnittsphase neu starten, während das Projektteam die Arbeit an der anderen Phase fortsetzt.
Schließlich warst du dort, hast das mindestens ein Dutzend Mal gemacht – es sind nicht nur schlechte Nachrichten. Ich kann nur sagen, dass sich die Dinge wahrscheinlich besser entwickeln werden, als Sie hoffen.
Ich würde das Projekt stoppen, bis
1- Mitteilung der Situation an verwandte Personen/Manager im Haus, da sie sich der Situation klar bewusst sein sollten (falls sie es noch nicht sind)
2- Klärung der Anforderungen des Sponsors
3- Klärung dessen, was bisher getan wurde.
Da Sie in den letzten 18 Monaten an dem Projekt beteiligt waren, ist es für Sie möglicherweise einfacher zu sortieren, was gefragt/was erledigt wurde . Wenn einige zusätzliche Arbeiten an der bestehenden Arbeit durchgeführt werden müssen (was bisher getan wurde), müssen Sie (hoffentlich) nicht mit dem gesamten Projekt erneut beginnen.
Nachdem alles geklärt und entschieden wurde, wie lange es dauern wird, das Projekt abzuschließen, könnte ein Treffen mit dem Sponsor vereinbart und um zusätzliche Zeit gebeten werden, um das Projekt abzuschließen, wobei die Gründe erläutert werden (vorzugsweise sollte einer der entsprechenden Top-Manager teilnehmen auch das Treffen).
Jedes Projekt hat die bekannte dreifache Einschränkung:
Geld
Zeit
Leistungen
Wenn Sie nur zwei der drei Faktoren einschränken, können Sie im Allgemeinen das dritte Ziel erreichen. Wenn Sie also unbegrenzt Zeit und Geld haben, können Sie über alles produzieren. Mit wenig Zeit und Geld kann man in der Regel auch etwas produzieren.
Das Problem tritt auf, wenn Sie einen realistischen Plan haben und jemand Sie auffordert, einen der drei dynamisch in die falsche Richtung zu ändern. Zum Beispiel haben Sie einen Plan, eine neue Website zu erstellen, die 1 Monat dauern wird und 1 Programmierer für diesen Monat benötigt.
Jetzt fragt jemand: Könnte ich die gleiche Website in einer Woche haben? (Vielleicht, wenn Sie mir mehr Geld geben, um 4 Programmierer einzustellen und ihnen Überstunden zu zahlen)
In Ihrem Fall sieht es so aus, als hätten sie das Budget und die Zeit festgelegt und möchten das Ergebnis ändern, auch bekannt als Feature Creep. Sie müssen mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren, dass bei einer Änderung, Erweiterung usw. des Liefergegenstands auch das Lieferdatum und das Budget geändert werden müssen. Eine Änderung des Liefergegenstands, ohne mehr Zeit einzuplanen, ist weder realistisch noch fair und bringt dem Unternehmen in keiner Weise Vorteile.
Nach dem, was ich aus Ihrer Situation verstehe, scheint es mehr als nur ein "ein Projektproblem" zu sein, sondern eine komplette Organisationskultur, die Sie zu ändern versuchen müssen. Herzliche Glückwünsche! Wenn Sie dafür ausgewählt wurden, dann deshalb, weil das höhere Management endlich erkannt hat, dass Sie alles mitbringen, um ein großartiger Projektmanager zu sein. Wie meine Kollegen sagten (antwortet oben); Sie sollten alle Informationen zu diesem Projekt sammeln; Aber mein Punkt ist, dass Sie diese Gelegenheit nutzen sollten, um einen Weckruf an das höhere Management zu richten. Sie könnten ihre Gewinne mit einem strafferen Management aller Aspekte ihrer Projekte steigern (es sei denn, das ist ihnen egal?). Sie sollten sich vorschlagen, Ihre Fähigkeiten und Ihre neue Art, ein Projekt zu managen, zu demonstrieren. Ich würde das höhere Management bitten, Ihnen mehr Zeit als die 4 1/2 Monate zu geben, die Sie haben. Sie könnten dasselbe mit Ihren Kunden tun (ich kenne Ihre Situation nicht genau). Ich würde 3-5 neue Leute in Ihr Team aufnehmen (die den gleichen Spirit haben wie Sie) und sie motivieren, zu beweisen, dass Sie es als Team besser können. Und Sie werden viel Spaß beim Innovieren zum Nutzen aller haben. Viel Glück.
SBWorks
David Espina