Da jedes Softwareprojekt sein Team hat, das daran arbeitet, wird dieses Team gewissermaßen als „separate Instanz“ innerhalb des Unternehmens betrachtet. Die Teammitglieder haben ihre Aufgaben, ihre Vision und Erwartungen an das Projekt.
Natürlich tauchen während des Projekts eine Reihe von Fragen auf, sowohl technische als auch nicht-technische. Technische Fragen sind normalerweise einfacher zu lösen, da wir Teamleiter und technische Leiter haben.
Für nicht-technische Probleme haben wir Projektmanager. Projektmanager sollten alle Fragen innerhalb eines Teams ansprechen, angefangen von einem ungeplanten Urlaub bis hin zu Streitigkeiten zwischen Teammitgliedern.
Kürzlich wollte ein Teammitglied ihre Aufgaben an eine andere Person übertragen, die nicht im Team ist; Das habe ich nicht zugelassen. Ein zweites Teammitglied verzögert ständig den Beginn seiner Arbeit. Ein anderer versucht, ein Drittanbieter-Tool zu verwenden, um HTML-Code einfacher zu schreiben. Einer der Arbeiter möchte sein eigenes in node.js geschriebenes Tool verwenden, um seine Arbeit zu erleichtern, obwohl dies keine Technologie ist, die in unserem Unternehmen verwendet wird, und niemand das Projekt später unterstützen könnte.
Andere PMs im Unternehmen werden all diese Fragen sicherlich mit dem CEO besprechen, aber ich glaube, dass ein PM über das angemessene Maß an Unabhängigkeit verfügen sollte, um Entscheidungen zu treffen, z . B. wer was und wie tun soll .
Inwieweit sind PMs also in der Lage, unabhängige Entscheidungen zu treffen?
„Unabhängigkeit“ ist nicht das Problem; das Problem ist Rechenschaftspflicht und Ihre Integrität.
Unabhängigkeit ist ein Weg zum Scheitern von Projekten. Sie sind voneinander abhängig; Ihr Erfolg ist eng mit dem Ihres Projektteams gekoppelt und deren mit Ihrem. Jeder andere Standpunkt führt Sie in die Katastrophe. Ich würde argumentieren, dass keines der Probleme, die Sie in Ihrer Frage aufführen, Probleme für den Premierminister darstellt.
Die Kernfrage ist, wem Sie Rechenschaft ablegen müssen und wofür. Glücklicherweise ist das relativ einfach. Sie sind den Projektbeteiligten gegenüber rechenschaftspflichtig. Der PM (sollte) die Projektcharta unterzeichnen; Damit haben Sie sich verpflichtet, einen bestimmten Umfang zu einem bestimmten Zeitpunkt für ein bestimmtes Budget zu liefern.
In einer idealen Welt würden Sie das tun. Wenn Projektmanagement so einfach wäre, wäre es in der realen Welt kein bezahlter Beruf.
In der realen Welt verpflichtet Sie Ihre Unterschrift auf dem Projektauftrag, den Umfang des Zeitplans für das Budget zu liefern und alle Änderungen zu verwalten .
@Saakyan bittet mich zu klären, "wofür"; eine vernünftige Frage.
Ich bin gegenüber meinen Stakeholdern für eine realistische Einschätzung verantwortlich, ob das Projekt das Ziel erreichen wird. Idealerweise formuliere ich meine Schätzung in einem Risikokontext: „Ich glaube, es ist zu 90 % wahrscheinlich, dass wir termingerecht liefern und dass der Kunde die endgültige Leistung akzeptiert. Ich bin weniger zuversichtlich, was das Budget betrifft; es ist nur 75 % wahrscheinlich wir werden innerhalb von 10 % unserer Schätzung eintreffen."
Ich bin meinen Stakeholdern gegenüber verantwortlich, dass ich bei Problemen, die den Umfang, den Zeitplan, die Qualität oder das Budget gefährden, mit den internen Stakeholdern zusammenarbeite, um Lösungen zu finden. Beachten Sie, dass ich sowohl meinen internen Stakeholdern/Teammitgliedern als auch meinen externen Stakeholdern (Kunden, Management, Familien usw.) Rechenschaft schulde. Ich bin es meinem Team schuldig, mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die beste Lösung zu finden (am effektivsten, am wenigsten schmerzhaft). ).
Ich bin dafür verantwortlich, dass ich bei Änderungen des Umfangs/Zeitplans/Budgets eine Lösung für diese Änderung und die tatsächlichen Kosten für diese Änderung präsentiere.
Zum Erfolg gehört die Analyse dieser Faktoren und die Zusammenarbeit mit dem Projektteam, um Alternativen zu entwickeln, um die Auswirkungen des Unbekannten abzumildern. Gegebenenfalls sind Sie auch verpflichtet, die Stakeholder zu informieren.
Projekte existieren im Kontext einer bestehenden Organisationsstruktur, werden durch delegierte Autorität verwaltet und sollten nicht wie unabhängige Lehen geführt werden. Alle Ihre Teilfragen laufen auf ein organisatorisches Versagen hinaus, das Projekt ordnungsgemäß zu beauftragen und den Zuständigkeitsbereich des Projektmanagers (falls vorhanden) zu definieren.
Zusätzlich zu den Prozessfehlern scheint es Ihnen an Einfluss sowohl bei Ihrem Managementteam als auch bei Ihren Projektmitarbeitern zu mangeln. Unabhängig von den Gründen dafür müssen Sie entweder die Probleme beheben (wenn Sie können) oder das Projekt verlassen. Es ist unwahrscheinlich, dass Ihr Projekt unter dem Status quo erfolgreich ist.
Unabhängig vom Rahmen erfordern alle Projekte eine Art Anfangsdokument. Dies wird üblicherweise als Projektcharta bezeichnet . Eine gute Projektcharta sollte auch die Rollen für das Projekt definieren , einschließlich:
Der Projektmanager ist oft kein Manager oder keine Autoritätsperson im herkömmlichen Sinne und kann bei manchen Projekten Verantwortung ohne delegiertes Personal oder Haushaltsbefugnis tragen. Dies ist eine organisatorische Entscheidung, die Ihre aktuelle Organisation entweder nicht oder auf eine Weise getroffen hat, mit der Sie nicht einverstanden sind.
Autorität muss immer von der Spitze einer Organisation delegiert werden. Diese Delegierung ist oft eine Kette, in der der Projektmanager seine Befugnisse (falls vorhanden) von der Projektcharta oder dem Projektsponsor ableitet.
Wenn Ihnen keine Befugnisse erteilt wurden, müssen Sie bei der Verwaltung Ihrer Projekte auf Einfluss statt auf Befehl und Kontrolle zurückgreifen. Basierend auf Ihrer Beschreibung scheint es, als ob Ihnen derzeit sowohl Autorität als auch Einfluss fehlen. Vielleicht möchten Sie diese Probleme mit der Person besprechen, der Sie Bericht erstatten.
Sie arbeiten für das Unternehmen, und alle Befugnisse, die Sie haben, werden von der Geschäftsleitung delegiert. Daher, wenn Sie fragen:
[W]was, wenn der CEO eingreift und Ihre Entscheidungen widerruft?
Es scheint wahrscheinlich, dass eine oder mehrere der folgenden Aussagen wahr sind:
Obwohl es für das Senior-Management-Team oft vorzuziehen ist, durch die ernannte Leitung eines Projekts zu arbeiten, um ein Projekt zu leiten, ist dies sicherlich nicht erforderlich. Unabhängig davon, wie Sie über ihre Entscheidungen denken, ist es immer Sache der Geschäftsleitung, zu bestimmen, wie ein Projekt oder Team geführt werden soll.
Wenn Sie feststellen, dass Ihr Projektmanagementstil schlecht zu Ihrer Organisation passt oder dass Ihnen der Einfluss oder die Finesse fehlt, um die politischen Aspekte des Projekts zu verwalten, sollten Sie vielleicht eine andere Rolle in Ihrem Unternehmen suchen – oder Sie versuchen sogar, ein anderes Unternehmen zu finden, in dem Ihr Projektmanagementstil besser zur Unternehmenskultur passt.
Die einzige wirkliche Macht, die Sie haben und die nicht an Sie delegiert wird, ist das Recht, „mit den Füßen abzustimmen“. Korrigieren Sie den Prozess, wenn Sie können, korrigieren Sie Ihre Einstellung, wenn Sie es nicht können ... oder machen Sie einfach weiter. Viel Glück!
Wie @CodeGnome betonte, sollten Sie nicht versuchen, Ihr Projekt als unabhängiges Lehen zu betreiben.
Andererseits sollten Sie auch nicht jede Entscheidung in der Kette nach oben verweisen.
Idealerweise sollten Sie als Projektmanager (oder jeder andere Manager) alle Entscheidungen treffen, die für die erfolgreiche Durchführung Ihres Projekts innerhalb des von der Führung festgelegten breiten politischen Rahmens erforderlich sind. Manchmal treten jedoch Probleme auf, die weitreichendere Auswirkungen haben können, über Ihr Projekt hinaus. Wenn es keine festgelegte Richtlinie oder Anweisung gibt, wie damit umgegangen werden soll, sollten Sie dies möglicherweise an die Geschäftsleitung weiterleiten. Selbst in einem solchen Fall werde ich an Ihrer Stelle meine Kollegen konsultieren und dem CEO eine konkrete Empfehlung aussprechen.
Todd A. Jacobs