Ich habe recht gute Erfahrungen mit Startups und betrachte mich als vollwertigen Full-Stack-Entwickler . Ich bin dabei, CTO für ein wirtschaftlich tragfähiges Beratungsunternehmen zu werden, das in das Softwareentwicklungsgeschäft einsteigen möchte.
Nachdem ich einige Monate damit verbracht habe, die Grundlagen für zwei Anwendungen zu schaffen, besteht meine Hauptaufgabe im Moment darin, ein qualifiziertes Team von 4/5 verschiedenen Profilen einzustellen, das ich leiten werde, einschließlich eines erfahrenen Full-Stack-Entwicklers.
Ich habe volles Vertrauen von meinen Arbeitgebern und dem Investor des Unternehmens, und es ist mir egal, ob dieser Entwickler kompetenter ist als ich, eigentlich ist es genau das, wonach ich suche. Ich weiß, dass „große Entwicklerfähigkeiten“ überhaupt nicht dasselbe sind wie „große CTO-Fähigkeiten“.
Aber dennoch. Ich habe einen Typen interviewt, von dem ich glaube , dass er in allen Sprachen, die ich kenne , viel besser ist als ich. Ich spreche von einem Mann mit 23 Jahren Erfahrung (ich bin 31 Jahre alt), der an dem Tag, als Guido Version 1.0 veröffentlichte, mit Python spielte, während ich mit Spielzeugautos spielte, und der seit 10 Jahren CTO in einem großen Unternehmen ist Jahre seines Lebens. Dieser Typ möchte jetzt wieder zum Kernprogrammieren zurückkehren, weil er erkannt hat, dass er es nicht so sehr mag, CTO zu sein.
Ich werde meiner Firma gegenüber absolut transparent sein, also lautet meine Frage nicht „Wie kann ich nicht von dem Typen in den Schatten gestellt werden?“. Ich weiß, ich werde nicht. Ich sehe dies als eine potenziell bemerkenswerte Wachstumschance, aber ich fürchte, es könnte manchmal überwältigend sein, oder ich könnte dieses Potenzial nicht in die Verwirklichung umsetzen.
Dieser Mann scheint in jedem Bereich, den ich mir vorstellen kann, besser und erfahrener zu sein als ich, aber er möchte jetzt wieder zum Programmieren zurückkehren und möchte, dass ein junger CTO ihn leitet. Welche Art von Dingen kann ich tun, welchen Ansatz kann ich verfolgen, damit mein Unternehmen und die Projekte, an denen ich arbeite, voll von dieser Situation profitieren und es nicht Jahre später bereuen müssen, weil ich denke, dass ich es nicht gehandhabt habe? es so, wie es es verdient hat?
Sie scheinen sich zu fragen, wie Sie Ihrer Ressource helfen können, erfolgreich zu sein und so viel Wert wie möglich zu bieten. In Ihrer Rolle als Senior Manager können Sie wie folgt helfen:
Ergreifen Sie alle möglichen Schritte, um Hindernisse für seine Produktivität zu beseitigen. Schütze ihn vor Politik und unnötigen Treffen. Stellen Sie sicher, dass er die Werkzeuge hat, die er braucht.
Bringen Sie ihn in die entsprechenden Gespräche mit Menschen in anderen Teilen der Organisation. Stellen Sie insbesondere sicher, dass er die Verbindungen herstellt und die Informationen erhält, die er benötigt, um die Geschäftsdomäne vollständig zu verstehen. Stellen Sie sicher, dass andere Abteilungen verstehen, wie und warum dies wichtig ist.
Kommunizieren Sie ihm Ihre Strategie klar und so schnell wie möglich. Helfen Sie ihm, seine Prioritäten zu verstehen, und stellen Sie sicher, dass er seine Fähigkeiten teilt und den Rest Ihres Entwicklungsteams betreut.
Stellen Sie sicher, dass er den Kredit erhält, wenn der Kredit fällig ist. Ein Mitarbeiter, der sich geschätzt fühlt, ist ein glücklicher und produktiver Mitarbeiter. Wenn Ihr Team als erfolgreich angesehen wird, sind Sie erfolgreich.
Es könnte sich lohnen, ihn/sie zu fragen, ob er bereit wäre, eine technische Führungs-/Mentorenrolle mit einem garantierten Maß an praktischer Arbeit zu übernehmen, und in der Kette zu erwähnen, dass Sie dieser Person aufgrund des Werts ein verbessertes Paket anbieten möchten dass Sie glauben, dass sie hinzufügen würden. Erklären Sie, dass Sie mit ihnen gesprochen haben und dass sie, obwohl sie einen Führungshintergrund haben, sich wünschen, zu einer eher technischen Rolle zurückzukehren. Fragen Sie möglicherweise, ob es sich lohnen würde, einige Zeit damit zu verbringen, einen Karriereweg speziell für Menschen mit solchen Wünschen zu entwickeln.
Ein Unternehmen, für das ich vor Jahren gearbeitet habe, hat ein solches Paket geschnürt, bei dem Menschen mit hohen Qualifikationen, die entweder nicht „abgelenkt“ werden wollten oder für Führungsaufgaben ungeeignet waren, sowohl finanziell als auch technisch belohnt wurden. Dazu gehörte ein selbstverwaltetes Zeit- und Finanzbudget, um es ihnen zu ermöglichen, a) ihre technischen Interessen aufrechtzuerhalten, indem sie die Veröffentlichungen auf diesem Gebiet verfolgen oder an Konferenzen teilnehmen usw., und b) etwas Zeit und Geld für Projekte aufzuwenden, von denen sie dachten, dass sie es könnten Es lohnt sich, dass sich das Unternehmen später an Patenten beteiligt, die aus solchen Arbeiten resultieren, die dem Unternehmen gehören, aber mit einem Teil der Einnahmen an den Einzelnen gehen .
Die 2 großen Dinge auf Ihrem Teller, wenn Sie Mitarbeiter führen, sind (1) das Management der Leistung (Setzen Sie sich Ziele, überwachen Sie den Fortschritt, geben/nehmen Sie Feedback zu über- oder unterdurchschnittlicher Leistung) und (2) schaffen Sie ein Umfeld, in dem die erwartete Leistung erreicht werden kann ( die richtigen Werkzeuge für den Job bereitzustellen, Nacharbeiten und Bürokratie und allen möglichen Mist, der im Weg steht, zu beseitigen, sicherzustellen, dass die Teamchemie funktioniert und wenn nicht, etwas dagegen zu unternehmen).
Sein Fähigkeitenreservoir, das tiefer ist als Ihres, hat sehr wenig damit zu tun, wie Sie ihn verwalten. Tatsächlich sollte es für Sie einfacher sein, seine Leistungsziele festzulegen, dh er muss in kürzerer Zeit mehr leisten als der Rest seiner Peer-Gruppe.
Nachdem Sie das getan haben, müssen Sie eigentlich nur noch überwachen, sich darauf vorbereiten, Feedback zu erhalten/geben, und den Umgebungsteil der Gleichung überprüfen. Steht irgendetwas im Weg, wenn Menschen einen guten Job bekommen? Dies kann alles sein, von der Bürobeleuchtung bis hin zu schlechten Personalrichtlinien oder dem Managementteam, das ständig seine Meinung über Funktionen ändert. Ihre Aufgabe ist es, das Team vor äußerem Mist zu schützen, sofern dies das Unternehmen nicht umbringt. Weil die Agenda des Unternehmens an erster Stelle steht.
JMK
Jivan
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DA.
Burhan Khalid
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