Es gibt verschiedene Interessengruppen wie das Qualitätsteam, den Kunden, Kollegen, Untergebene und Vorgesetzte. Brauchen wir als Manager eine Strategie, um mit unterschiedlichen Stakeholdern umzugehen? Manchmal sind wir vielleicht nicht in der Lage, zu allen gut zu sein. Wem müssen wir in einem solchen Szenario Priorität einräumen und auf welcher Grundlage?
Es ist überhaupt nicht subjektiv. Es ist das Ergebnis Ihrer Stakeholder-Analyse, einer notwendigen Analyse, die Ihre Kommunikationspläne, Ihre Schulungspläne, Ihre Beteiligungspläne für Stakeholder und wahrscheinlich viele andere Dinge speist. Es ist eines der wichtigsten Dinge, die Sie für Ihr Projekt tun, und dies ist kein Bereich, in dem Sie billig werden oder versuchen möchten, Geld zu sparen oder sogar zu vermeiden, dies zu tun. Es ist ein Muss.
Sie müssen Ihre Stakeholder in Kategorien ähnlicher Attribute einteilen. Dann müssen Sie Fragen stellen wie: Wer sind sie, was brauchen sie, was brauchen wir von ihnen, wie werden sie beeinflusst, sind sie wahrscheinlich Unterstützer oder Gegner dieses Projekts, was müssen sie hören, was wir müssen von ihnen hören.
Sie haben Recht, dass nicht alle Stakeholder-Segmente von dem Projekt profitieren werden. Das ist sehr unwahrscheinlich. Einer oder mehrere Interessengruppen werden auf ungünstige Weise betroffen sein, und ein Teil Ihres Plans muss beinhalten, wie Sie damit umgehen, einschließlich der Beseitigung von ihnen mit Bulldozern (so grausam das auch klingen mag).
Unter dem Strich müssen Ihre Stakeholder-Management-Aktivitäten so komplex und vielfältig sein wie Ihre Stakeholder-Community. Alles andere erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns.
Als Teil Ihrer Projektstartdokumentation können (und sollten) Sie beschreiben, was Sie liefern werden, um jeden Ihrer Stakeholder zufrieden zu stellen. Normalerweise würde ich dies in das Projektinitiierungsdokument (PID) aufnehmen, das von den Hauptbeteiligten unterzeichnet werden muss.
Für jeden Stakeholder sollten Sie die Beziehung definieren und was Sie liefern werden, um ihre Anforderungen zu erfüllen. Für einige wird es eine kurze Beschreibung und für andere eine viel umfangreichere Beschreibung sein. In jedem Fall sollten Sie festlegen, was Sie tun und was nicht – und dies sollte Ihre Kommunikationsstrategie für diesen Stakeholder sowie „harte“ Ergebnisse umfassen.
Sie können dies auch mit einer RACI-Matrix ergänzen, die Verantwortung, Rechenschaftspflicht, Beratung und Information definiert – siehe diesen Link oder diesen Link für einen Überblick auf hoher Ebene.
Was die Prioritäten betrifft, so wird das je nach Projekt variieren. In einem Verteidigungs- oder medizinischen Projekt kann Qualität beispielsweise eine sehr hohe Priorität haben, während der Fokus im Bankwesen eher auf regulatorischen Fragen liegt. In einigen Fällen kann das Kundenerlebnis von großer Bedeutung sein, und in anderen steht die Kostenkontrolle ganz oben auf der Agenda. Besprechen Sie dies mit Ihrem Projektsponsor und holen Sie dessen Zustimmung ein. Auf diese Weise wissen Sie beide, was erwartet wird.
Der Projektsponsor ist in der Regel der wichtigste Stakeholder Ihres Projekts. Ohne den Sponsor würde das Projekt nicht existieren (aus Sicht der Finanzierung/der Ressourcennutzung) und das Projekt hätte keinen Grund zu existieren (das Projekt existiert, um ein Ergebnis für den Sponsor – Ihren Kunden – zu liefern).
Wenn Sie Probleme bei der Arbeit mit einer bestimmten Interessengruppe haben, stellen Sie fest, warum dieses Problem besteht, und gehen Sie es an.
Sprechen Sie zunächst mit ihnen. Wie möchten sie über das Projekt informiert werden? Wollen sie Ihren regelmäßigen Statusbericht? Möchten sie über den Scope-Fortschritt informiert werden? Das Los oder nur das eine Feature, das einer von ihnen angefordert hat? Fragen Sie und entscheiden Sie dann (und dokumentieren Sie), wie Sie jeden von ihnen auf dem Laufenden halten.
Was die Priorität betrifft, so hängt das von ihrem „Anteil“ an dem Projekt ab. Aber es sollte von Ihrem SteerCo besprochen und vereinbart werden, wie Sie mit vorrangigen Themen umgehen werden.
Damit Sie Stakeholder priorisieren können, müssten Sie sie mit der Verwirklichung der Ziele/Unterziele Ihres Projekts verbinden.
Priorisieren Sie Ihre Projektziele und Sie sollten eine priorisierte Liste der Stakeholder haben
Es gibt drei wichtige Dinge zu beachten:
What is the formal process? As mentioned by @lain9688 you should
have some sort of Project Initiation or kickoff document. This
should include who each party is, and for each activity or
deliverable, what their level of involvement is. (Own? Contribute?
Veto?)
What is the real capability? Many times Statements of Work or
Initiation Documents are written that don't fully capture reality.
As a good project Manager you need to be on top of where the
breakdown is. Will your client really ever pay for Change Requests?
Will an external Design Authority really be fast enough? Will there
really be enough time for the project team to analyze all the new
requirements?
Lastly, what is the relative importance of the stakeholders.
Usually the most important is the one that's paying, but sometimes
others have veto power, or aren't cooperative. Many times someone
will say, "I'm paying for this, my team will honor all the industry
standards" but then their subordinates want a million free
customizations. This is a big challenge in project management.
Viel Glück!