Die Teams A, B und C berichten alle über dieselbe Organisation und jedes hat seinen eigenen Manager und Leiter. Die Teams arbeiten eng zusammen, um verwandte, aber unterschiedliche Funktionen auszuführen, und jedes hat Verantwortlichkeiten, die die Kommunikation mit Stakeholdern außerhalb des Unternehmens beinhalten. Das Personal in jedem Team ist seit Jahren relativ stabil, und es besteht ein gutes Verständnis dafür, welches Team für welche Aufgaben verantwortlich ist, welche Übergaben bestehen und wie eine konsistente externe Botschaft präsentiert werden kann, die für eine kontinuierliche Kundenzufriedenheit von entscheidender Bedeutung ist.
Irgendwann stellen die Machthaber fest, dass sie anscheinend eine Weile nichts unternommen haben, und beschließen, das Unternehmen neu zu organisieren. Jetzt berichtet jedes der Teams über eine andere Organisation. Darüber hinaus beschließt das neue Management von Team B, die Arbeitserklärung jedes Mitglieds radikal zu ändern, sodass anstelle von spezialisierten Rollen für bestimmte Aufgaben jedes Mitglied für einen Teil aller Aufgaben verantwortlich ist. Die Veteranen von Team B sind mit dieser Änderung unzufrieden, und plötzlich gibt es in Team B eine erhebliche Management- und technische Fluktuation.
In der Zwischenzeit führen die Teams A und C weiterhin ihre gut etablierten Aufgaben aus und haben das Glück, im Laufe der Jahre robuste Prozesse entwickelt und dokumentiert zu haben, aus denen sie Autorität ableiten. Aber sie beginnen zu bemerken, wenn sie mit Team B interagieren, dass Übergaben verpasst werden oder verloren gehen. Der normale Übergabepfad war immer A->B->C, aber plötzlich ist der mittlere Teil bestenfalls inkonsistent, schlimmstenfalls ein schwarzes Loch. Die Mitglieder der Teams A und C stellen fest, dass sie oft die Arbeit von Team B ausführen müssen, um die konsistente externe Botschaft aufrechtzuerhalten, obwohl sie nicht über die erforderliche Bandbreite oder Befugnis verfügen.
Team A beschließt, eine Arbeitsgruppe einzuberufen, um die Übergabekette wiederherzustellen und die Zusammenarbeit zu formalisieren. Manager und Leads aus allen drei Teams werden eingeladen und beim ersten Treffen erkennen alle an, dass es ein Problem gibt, und verpflichten sich, an einer Lösung mitzuarbeiten. Beim nächsten Treffen sind die Mitglieder von Team B, die diese Zusage gemacht haben, jedoch nicht mehr da. Die Arbeitsgruppe dreht sich wochenlang im Kreis, aber Team B hat nicht mehr genug sachkundige Führung, um überhaupt zu wissen, wo es anfangen soll. Im Gegensatz zu den Teams A und C verfügt Team B nicht über eine zentralisierte Prozess-/Autoritätsdokumentation und hat sich auf Stammeswissen verlassen.
Unterdessen beginnen sich Risse in der Außenbotschaft zu bilden. Abweichungen können nicht mehr konsequent und zeitnah behoben werden. Falsche Informationen werden kommuniziert und Nacharbeiten nehmen zu. Das Risiko für die Kundenzufriedenheit und damit den Fortbestand des Unternehmens ist hoch. Team B ist frustriert und überarbeitet, aber seine Befugnis zur Lösung dieser Probleme kann nicht delegiert werden. Die Teams A und C sind zunehmend frustriert von Team B.
Ein Mitglied von Team A hat ein dokumentiertes jährliches Leistungsziel, einen formellen Zusammenarbeitsprozess einzurichten und zu veröffentlichen (unterzeichnet von der Führung der Teams A, B und C), der die Übergaben definiert und einen konsistenten Rahmen für die Lösung von Problemen festlegt. Der Erfolg wird an der Einhaltung des Prozesses gemessen, indem der Status von Problemen während des Durchlaufens protokolliert wird. Was kann das Teammitglied in dieser Situation tun, um dieses Ziel zu erreichen?
Zwei Dinge sind mir aufgefallen:
erhebliche Management- und technische Fluktuation in Team B
Teams A und C [...] führen die Arbeit von Team B aus, obwohl sie nicht über die nötige Bandbreite oder Autorität verfügen
Ich gehe davon aus, dass Team B eine kritische Fehlerschwelle erreicht hat und nicht mehr funktioniert und aufgrund von Know-how-Verlust nicht in der Lage ist, sich selbst zu reparieren. Angesichts der Abhängigkeit von A->B->C führt dies letztendlich zum kompletten organisatorischen Scheitern.
Also hier sind Dinge zu sehen:
Sie werden niemals in der Lage sein, Probleme des oberen Managements von unten zu lösen. Wenn sie sich also nicht mit dem Problem befassen, ist es an der Zeit, das Schiff zu verlassen, bevor das Ganze implodiert.
Da A und C tatsächlich Funktionen von B ausführen können, aber vor allem Bandbreite und Autorität fehlen, ist eine weitere Reorganisation in Arbeit, um B wieder in den Betriebszustand zu bringen. Auch diese Lösung muss vom oberen Management kommen und Sie planen Ihren nächsten Schritt entsprechend.
Dies ist geschäftskritisches Zeug und erfordert jemanden mit echter Autorität für die Einstellung/Entlassung gemäß @PeteW und auch um zu sagen: „Ihr Jungs von Team A und C, ihr seid jetzt Teil von Team B“. Die Dysfunktion von Team B wird nicht ohne eine ernsthafte "Operation" behoben; Es ist buchstäblich lebenserhaltend und schaltet Team A und C damit aus.
Ihre Frage scheint sich um ein Leistungsziel zu drehen, das unerreichbar zu sein scheint.
Wenn Sie versucht haben, eine Arbeitsgruppe zu gründen, und dies erfolglos war, dann ist es an der Zeit, das obere Management einzubeziehen. Sie haben die Befugnis, Dinge neu zu strukturieren.
Team B ist frustriert und überarbeitet
Das Management muss sich eindeutig mit der Ressourcenbeschaffung befassen, da es den Anschein hat, dass Team B mehr Ressourcen benötigt. Keine Menge Dokumentation rund um Prozesse wird ihnen mehr Arbeitskapazität geben.
Peter W