Ratschläge zu einer Diskussion mit einem herrischen Untergebenen, der meine Autorität untergräbt

Hintergrund
Ich habe ungefähr 4 Jahre Erfahrung, die ganze Zeit habe ich in der gleichen Firma gearbeitet. Ich bin Forscher und habe es über die Jahre geschafft, Glaubwürdigkeit bei meinen Vorgesetzten aufzubauen.

Vor ungefähr zwei Monaten wollte ich andere Forschungsgebiete erkunden, also wurde ich befördert, um das aktuelle Team zu leiten, während ich in einem anderen Team praktische Arbeit leistete.

Dann entschied sich der Leiter meines neuen Teams vor etwa einem Monat, zurückzutreten, damit er sich auf seine laufenden Studien konzentrieren kann und auch, weil er Probleme hatte, die Kunden zufrieden zu stellen. Ich war der zweitälteste (ältester in der Gesamterfahrung, während ich das neueste Mitglied in diesem Team war), aufgrund meines Dienstalters und meiner Glaubwürdigkeit als Forscher wurde ich zum Teamleiter dieses Teams ernannt. Aber hier stehe ich vor Ungehorsamkeit von einem der Mitglieder dieses Teams.

Problem
Ich habe einen Untergebenen, der zwei Jahre jünger ist als ich, aber vom ersten Tag an behandelt er mich so, als wäre er mein Vorgesetzter.

Was er tut, ist

• Er kann wirklich unverschämt und arrogant sein, nicht nur mir gegenüber, sondern auch anderen gegenüber, außer gegenüber Managern und Kunden. Leute, die älter sind als er, wissen es besser als er, aber er hat diese Einstellung, als ob er alles wüsste und was er sagt, ist das Beste und Genaueste. Dabei liegt er in Wirklichkeit so oft falsch. Die Art, wie er spricht, ist, als würde er die andere Person provozieren/herausfordern. Ein Senior stellt ihm eine Frage oder korrigiert ihn, anstatt zu antworten oder zuzuhören, beginnt er mit der Befragung.
  • Er hält mir Vorträge darüber, wie man ein Team führt, obwohl er erst zwei Jahre Erfahrung hat. Es würde mir nichts ausmachen, wenn er Brainstorming machen und seine Meinung äußern würde, aber nein, er belehrt mich darüber, wie man etwas macht und wie man mit Managern umgeht, mit denen ich seit Jahren zu tun habe und die meine Meinungen und Fähigkeiten schätzen. Außerdem ist er sich der Bürokultur nicht ganz bewusst, er sagt mir (keine Ratschläge oder Meinungen), wie die Dinge hier laufen. Er weist immer wieder auf politische Aspekte hin, obwohl es in diesem Büro keine wirkliche Politik gibt. Dieses Büro besteht aus hochprofessionellen und qualifizierten Mitarbeitern, Ihre Arbeit spricht für sich, hier müssen Sie keine Politik machen, um zu bekommen, was Sie wollen....
  • Er beginnt ohne mein Zutun mit der Planung von Aktivitäten und weist Personen Aufgaben zu, über die er keine Autorität hat. Dies geschah bei einer großen Aktivität, die wir durchführen, er übernahm die Führung, und da ich ihn hatte lassen lassen, fand ich es gut, dass er Enthusiasmus zeigte, aber er brachte die Dinge durcheinander und danach ließ er mich vor sich sitzen und einen Vortrag halten mich darüber, dass ich derjenige bin, der für dieses Chaos verantwortlich ist, und wie ich es jetzt beheben soll. Er will das Sagen haben, aber nicht dafür verantwortlich sein. Und während sie alle das Chaos anrichteten, versuchte ich mehrmals, hereinzuwinken und die Dinge zu erledigen, aber da andere Untergebene den Eindruck hatten, dass er die Person ist, die sich darum kümmert, kümmerten sie sich nicht darum, was ich sagte, einschließlich des X-Leads . Es geschah alles, weil zwei Leute versuchten, es zu schaffen, und das Team auf die vertraute Person hörte.

Die Situation dieses Teams ist, dass sie dort ihren X-Lead haben, der zwei Jahre älter ist als ich, und meinen übermütigen Problemtypen, den sie schon vor mir kennen. Zwischen diesen beiden und mir, dem eigentlichen Teamleiter, weiß der Rest des Teams nicht, welcher Person er folgen soll. Wann immer x-lead beschließt, etwas anders zu machen, lasse ich ihn, da er ein Senior ist, fühlt es sich nicht richtig an, ihn zu führen. Aber der andere ... Ich kann nur eine Person haben, die nicht nach meinen Plänen handelt, ich kann nicht zwei solche Leute haben. Wenn es zwei sind, ist es ein totales Durcheinander. Ich muss diesen jüngeren Kerl zügeln. Wenn er eine fähige, verantwortungsbewusste und glaubwürdige Person wäre, hätte ich nichts dagegen, ihm das Team zu übergeben und mich auf meine eigene Forschung zu konzentrieren, aber das ist er nicht. Und jetzt steht meine Glaubwürdigkeit vor den Kunden und den Managern auf dem Spiel. Ich kann ihn nicht sabotieren lassen.

Mögliche Lösungen :

Ich möchte ihn nicht entlassen, ein Wechsel zu einem anderen Team ist auch keine Option. Ich möchte auch nicht, dass er entmutigt wird oder so und eine Kündigung unterschreibt. Ich möchte, dass die Dinge irgendwie trainieren. Ich will mit ihm reden.

Seine eigentliche Aufgabe im Team ist, dass es ein Teilprojekt gibt, um das er sich komplett kümmert, x-lead oder ich habe damit nichts zu tun. Ich möchte ihm sagen, dass er in diesem Teilprojekt völlige Freiheit haben soll, es so führen kann, wie er will, aber alles andere mir überlassen soll.

Wie gehe ich nun vor, um mit ihm zu diskutieren? Ich denke an folgende Optionen:

1) Sprechen Sie mit ihm eins zu eins. Fragen Sie ihn, ob er sich dessen bewusst ist, was er tut, was ihn dazu motiviert, was er zu erreichen hofft, was er will. 2) Sprechen Sie zuerst
mit x-lead, er kennt diesen Typen seit Jahren . Sehen Sie, ob ich die Situation irgendwie falsch einschätze, und fragen Sie ihn um Rat, wie man mit ihm umgeht.
3) Sprechen Sie mit ihm in Gegenwart des X-Leads. Denn er und ich kennen uns noch nicht lange, aber x-lead kennt ihn und mich besser als wir beide uns kennen.
4)Da dieser Typ ein Interesse an Politik hat, schadet er meinem Ruf, indem er sich an meinen Vorgesetzten wendet. Ich sollte den Vorgesetzten selbst auf die Situation aufmerksam machen. Geben Sie sein Fehlverhalten nicht vollständig preis, da ich mit diesem Durcheinander fertig werden sollte, ohne den Manager damit zu belästigen. Aber zumindest sollte ich ihn wissen lassen, dass dies ein Problem ist, und ich werde mit diesem Typen darüber sprechen.

Könnt ihr mir bitte Tipps geben, welchen Weg ich gehen soll