Ich bin ein Software-Projektmanager und stehe derzeit vor einer schwierigen Situation: Unser Unternehmen hat einige schwere Zeiten (hauptsächlich aufgrund finanzieller Dinge) und in letzter Zeit sind die Leute im Allgemeinen pessimistisch, apathisch und/oder leicht verärgert.
Generell habe ich einen sehr strengen und harten Führungsstil: Ich weise auf Fehler hin und behebe sie schnellstmöglich, hisse Warnflaggen und löse kleine Konflikte durch starkes Eingreifen, damit sie nicht größer werden.
Da meine Entwickler jedoch aufgrund der Dinge, die passieren, immer demotivierter werden, verliere ich allmählich meine "Leverage Power". Die Leute fingen plötzlich an, es zu hassen, korrigiert zu werden, engagierten sich weniger für die Lieferqualität und die Lieferung guter Qualität wird für Projekte wirklich schwierig.
Wie gehe ich in einer solchen Situation am besten vor? In letzter Zeit bin ich etwas weicher geworden, wenn ich mit allen interagiere, und ich versuche, schlechte Dinge mit einer ruhigen und bescheidenen Art zu erklären, aber das bringt kaum Zeit. Ich habe das Gefühl, dass ich eine große Strat-Änderung brauche.
Haben Sie solche Erfahrungen gemacht? Wie hast du sie überwunden? Was hat funktioniert und was nicht?
EDIT: Wenn ich in die Geschichte zurückblicke, haben gute Führungskräfte harte Zeiten bewältigt, indem sie noch strengere Regeln aufgestellt haben. (ganz im Gegensatz zu den bescheidenen sanften PMs, die heutzutage verschiedene lustige Universitäten absolvieren). Aber ich fürchte, wenn ich das tue, könnten einige Leute kündigen (in Anbetracht des schlechten Hintergrunds und der besseren Wahlmöglichkeiten, die sie haben könnten).
Danke dir. :)
Ich hatte ein ähnliches Problem wie das, was Sie beschreiben; Als ich anfing, mit meinem aktuellen Team zu arbeiten, war ich sehr direkt, was zu viel Widerstand im Team führte.
Nachdem ich oft genug gegen die Mauer gerannt war, traf ich eine Phase, in der ich versuchte, etwas zu tun oder einen Vorschlag zu machen, nur um zu sagen: „Hey, ich habe es versucht“, und dann aufgab und sie regieren ließ. Ich bin im Wesentlichen auf das andere Extrem des Spektrums eingerastet.
In meinem Szenario hatte ich den Vorteil, in einer Scrum-Umgebung zu arbeiten, sodass ich diese Tatsache auf eine Art „prozesssanktionierte“ Weise ansprechen konnte: Ich sprach das Team in einer unserer Retrospektiven an und brachte die Tatsache zur Sprache, dass ich gegangen war von einer "leichten Berührung, die aus dem Hintergrund führt" zu gar nichts. Ich sammelte Beispiele dafür, wie mein Team mich missachtete, und die Dinge, die ich zu sagen hatte (wörtlich schrieb ich das Gesprächsthema, meinen Beitrag, jede Antwort, die ich erhielt, und das Ergebnis auf).
Meine Jungs schätzten schließlich meine Kombination aus Ehrlichkeit/Offenheit und handfesten Beweisen für das, worüber ich sprach, und das Team als Ganzes war sich einig: Trotz meiner Tendenz, im Hintergrund zu agieren, muss ich versuchen, aktiver zu sein innerhalb des Teams und das Team muss sich ehrlicher bemühen, meinen Beitrag zu berücksichtigen.
Zwei Monate später: Es ist nicht perfekt, aber es läuft gut. Ich bin immer noch manchmal zu weit weg, aber mein Team wird mich entweder darauf hinweisen oder es notieren und ich werde dasselbe mit meinem Anliegen tun. Langsam wird es besser.
Davon abgesehen habe ich keine "Management"-Position in meinem Team. Das heißt, ich bin nicht ihr Berichterstatter. Wir sind auch ein Haufen Jungs, die ungefähr im gleichen Alter sind und ähnliche Interessen haben, daher ist es für uns aufgrund unserer Gemeinsamkeiten ziemlich einfach, solche Hürden zu überwinden. Offen mit Ihrem Team zu sein, kann für Sie funktionieren oder je nach Ihrer Situation unmöglich sein.
Das sind meine zwei Cent zu dem Thema.
Ich werde meine eigene Meinung dazu sagen.
Heute hatten wir unser monatliches Meeting, bei dem wir über gewöhnlichen Bullshit diskutieren sollten, wie „Welche Technologien verwenden wir, was können wir ändern“ und so weiter, Dinge, die niemanden wirklich interessieren.
Der CEO war da. Dann unterbrach ich grob das „bla-bla“-Gespräch und starrte auf unsere Probleme, die wir in letzter Zeit hatten. Dann griffen drei Typen meinen "Ansatz" an: "Du bist zu aggressiv und du hast eine beschissene Einstellung.". Ich antwortete: "Ja. Ich weiß. Aber ich bin nur ein Mensch. Und ich arbeite an diesem Teil meines Charakters."
Dann führten der CEO und der CTO ihren Anteil an moralischen/persönlichen Gesprächen, die alle erleichterten. Wir alle teilten die harten Momente, die wir in den letzten zwei Monaten hatten, und gaben sie zu. Der CEO wies alle an, mir strikt zu gehorchen, und ich entschuldigte mich dafür, dass ich manchmal zu aufdringlich war. Dann fuhr der CTO fort und fragte alle: „Wie fühlst du dich in Bezug auf die Zukunft?“. Überraschenderweise sagten alle: "Ich bin mir sicher, dass es besser laufen wird."
Wir lächelten, schüttelten uns die Hände und verhandelten ein neues Teambuilding, um neu anzufangen.
Mein Fazit als Software-Projektmanager für mich:
Es war 18:00 Uhr und ich denke, meine Arbeit ist erledigt.
In unserem Unternehmen (wir verwenden sowieso den Scrum-Prozess) beheben wir die Entwicklungsprobleme nie so schnell wie möglich. Wir respektieren die Zeit der Entwickler, da sie im Sprint einige Dinge zu erledigen haben (aber das ist niemals eine Entschuldigung für schlampige Arbeit). Eines ist sicher, das Ziel ist es, all diese Fehler zu beheben, bevor der Sprint endet. Wenn nicht, ist es nicht das Ende der Welt, wir schieben es auf den nächsten Sprint. Wir befinden uns noch in der Evolution, aber der Wechsel zu Scrum hat sich definitiv positiv ausgewirkt.
Ich würde sagen, dass Scrum ein schöner Rahmen ist. Wenn niemand oder nur wenige in Ihrem Unternehmen an agilen/Scrum-Prozessen gearbeitet haben, erwarten Sie einigen Widerstand von einigen Personen (Gründe können politischer Natur sein oder sie fühlen sich nicht wohl dabei, ihre Vorgehensweise zu ändern).
Marv Mills
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