Das Team ist ein unorganisiertes Durcheinander, das vage Scrum ähnelt, der Manager ist AWOL, das Team ist sich nicht einig darüber, wie man Tests implementiert, was soll ich tun? [geschlossen]

Ich kam jedoch zu dem Schluss, dass ich sie alle höre, aber ich möchte dies für einen Sprint ausprobieren und sehen, wie es läuft.

Im Grunde haben Sie sie trotz ihrer Einwände herumkommandiert. Ich bin mir nicht sicher, was Sie Ihrer Meinung nach tun oder was Ihrer Meinung nach Ihre Rolle dort ist (Sie haben es uns nie gesagt), aber dies ist kein agiles oder Scrum-Team. Es gibt keinen „Manager“ eines Scrum-Teams, der ihnen sagt, was zu tun ist. Es heißt „Inspizieren und anpassen“, nicht „Mein Vorgesetzter hat inspiziert und gesagt, ich soll mich anpassen, und jetzt muss ich tun, was er sagt“.

Sie haben zwei Möglichkeiten:

• Sie können entweder ein Buy-in von Ihrem Team erhalten , was bedeutet, dass zumindest die Mehrheit in dieser Frage auf Ihrer Seite sein sollte. Und zwar nicht, indem sie sich nicht beklagen, sondern indem sie sich aktiv für diesen Wandel einsetzen. Dann hat das Team geändert, wie sich das Team organisieren wird, und niemand kann dir böse sein. Du hattest nichts damit zu tun.

• Sie können auch deutlich machen, was Sie von Ihrem Team erwarten . Vielleicht weniger Fehler oder ein anderes quantifizierbares Qualitätsmaß? Äußern Sie Ihre Erwartungen und lassen Sie sie zu Schlussfolgerungen kommen, wie sie dorthin gelangen.

Tatsächlich haben Sie eine dritte Option: Hören Sie auf, so zu tun, als wäre es Scrum, und kehren Sie zum Kommando und zur Kontrolle zurück. Denn das scheint Ihr aktuelles Verhalten zu sein. Sicher, es ist mit Zucker überzogen und Sie hören ihnen zu, aber wenn Sie ihre Meinung nicht schätzen, können Sie genauso gut aufhören, so zu tun.

Wir haben ein kleines Scrum-Team von 8 Mitgliedern. Ich verwalte derzeit das Scrum-Team in Bezug auf Arbeit und Aufgaben, obwohl ich technisch gesehen nicht der Manager des Teams bin.

Diese beiden Sätze passen nicht zusammen. Wenn Sie Scrum machen, dann sollte es keine Arbeitszuweisung geben. Die Teammitglieder sollten unterwegs Geschichten aufgreifen. Idealerweise sollten sie in der Lage sein, mit jeder Geschichte umzugehen und versuchen, an einer Vielzahl von Geschichten zu arbeiten, um ein möglichst breites Spektrum an Fähigkeiten zu erhalten.

Wenn mehr/bessere Qualitätssicherung erforderlich ist, sollten Sie dies mit dem Product Owner und dem Scrum-Team besprechen, um zu entscheiden, wie die Gruppe das Problem lösen möchte. Wenn Sie in einer Art technischer Führungsrolle sind (wie es sich anhört), dann ist es in Ordnung, wenn Sie diese Notwendigkeit zum Team bringen, aber das Team muss entscheiden, wie es damit umgeht.

In Bezug auf die aktuelle Unzufriedenheit sollte dies in der retrospektiven Diskussion behandelt werden, damit das Team entscheiden kann, wie es in zukünftigen Sprints vorgehen soll.

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Die Diskussion mit der Hälfte des Scrum-Teams (der Hälfte vor Ort) ist nicht so, wie dies funktionieren sollte, und Sie haben wahrscheinlich die Off-Shore-Hälfte entfremdet. Im Scrum-Modell sollten alle Nicht-PO-Teammitglieder gleichberechtigt darüber diskutieren, wie das Team arbeiten soll. Sie haben den 4 Außendienstmitarbeitern gerade gesagt, dass sie nicht gleich sind.

Es gibt Details, die Sie entweder auslassen oder beschönigen, die einen großen Einfluss darauf haben, wie die Situation angegangen werden sollte.

Ich werde jeden Punkt und einige Fragen besprechen, die mir in den Sinn kommen:

1. Sie teilen uns mit, dass Sie nicht der Manager sind, aber Änderungen erzwingen.

Werden diese Änderungen mit der Unterstützung und Zustimmung des Teams oder basierend auf Ihrer Zustimmung/Autorität implementiert?

Wenn Sie, obwohl Sie offiziell nicht ihr Chef sind, plötzlich große Veränderungen durchsetzen wollen, ist es nur natürlich, dass einige Leute schlecht auf Ihre Machtdemonstration reagieren.

Mit anderen Worten, abhängig von Ihrer Position innerhalb des Teams und davon, wie Sie diese Änderungen angekündigt haben, könnte dies der Grund für die Reibung sein.

2. Sie unternehmen Schritte, um ziemlich grundlegende Änderungen durchzusetzen. Das wirft gleich zwei wichtige Fragen auf. Sind sie notwendig, und versteht/stimmt das Team zu, dass sie notwendig sind?

Wenn von einigen Teammitgliedern unterdurchschnittlicher Code geliefert wird und dies Ihre Lösung ist, hat diese Person möglicherweise das Gefühl, dass sie für den Fehler eines anderen bezahlt.

Haben Sie Ihre Gründe und Beweggründe für die Annahme dieser Änderungen mitgeteilt? Hatten Ihre Teamkollegen Gelegenheit, Ihnen Input zu geben oder ihre Meinung zu äußern? Gab es irgendeine Art von Debatte über die Situation?

Sie erwähnen nicht, wie Sie mit all dem oben Gesagten umgegangen sind, daher ist es sehr schwierig festzustellen, was das Team derzeit tatsächlich fühlt. Ich schlage jedoch vor, dass Sie die Zurückhaltung dieser Person als Zeichen dafür nehmen, dass andere möglicherweise auch Bedenken haben.

Geben Sie eine teamweite Erklärung ab, in der Sie Ihre Argumentation erläutern (falls Sie dies noch nicht getan haben) und gehen Sie auf ihre Bedenken ein.

3. Ist dieser Typ generell ein Störenfried oder kommt sein Widerspruch völlig überraschend?

Wenn diese Person im Allgemeinen ein schlechter Teamkollege ist, sollten Sie sich nicht zu viele Gedanken über seine Einstellung machen – einige Leute werden nie glücklich sein, egal was Sie tun. Vielleicht möchten Sie mit ihm sprechen und ihn einfach in Ordnung bringen.

Wenn er jedoch im Allgemeinen mit den Teamentscheidungen einverstanden ist und erst jetzt Bedenken äußert, dann hat ihn höchstwahrscheinlich etwas an Ihrer Herangehensweise abgeschreckt. Dies ist eine heiklere Situation. Sie sollten auf ihn zugehen, Feedback einholen und seine Bedenken ansprechen.

Ich schätze, dieses Teammitglied ist jetzt sauer auf mich. Mir kam es einfach so vor, es gab keine eindeutigen Anzeichen, sondern basierend auf der Art, wie er sprach. Wie geht man mit solchen Situationen um?

Sie gehen damit um, indem Sie ihn wütend werden lassen, ihn aber dennoch für seine Leistungen zur Rechenschaft ziehen.

Du bist nicht ihr Chef. Du bist nicht ihr Babysitter. Sie sind nicht ihr HR-Vertreter. Du bist nicht ihr Karriereberater.

Stattdessen sind Sie der Scrum Master (oder leiten dieses Scrum-Team auf andere Weise).

Sie erledigen Ihren Job, das Team zu leiten, und verlangen, dass er seinen Job macht.