Wenn Sie als Manager eine Konflikt-/Reibungssituation zwischen einigen Teammitgliedern hatten und ihre Verantwortung für die Zusammenarbeit bei der Verbesserung der Situation beiseite legen, schauen Sie auch tief in die Grundursache, hören Sie sich die Geschichte jeder Person an und bitten Sie auch andere Mitglieder, es wirklich zu tun verstehen, was los ist?
Oder solange die Teammitglieder einen angemessenen Weg finden, um die Reibung zu umgehen?
Als Führungskraft sind Sie im Wesentlichen für die Leistung Ihrer Mitarbeiter verantwortlich – oder zumindest dafür, sie in Position zu halten, um gute Leistungen zu erbringen (die tatsächliche Leistung liegt beim Mitarbeiter).
Wenn es einen Konflikt gibt, der so schwerwiegend ist, dass er die Leistung beeinträchtigt, fällt das in Ihre Verantwortung , genauso wie alle anderen Probleme, die sich auf die Leistung auswirken – schlechte Ausrüstung, unrealistische Fristen, unklare Anforderungen usw.
Allerdings ist es ein schmaler Grat zwischen der Übernahme der Verantwortung für den Konflikt und dem Coaching der Mitarbeiter, damit sie den Konflikt lösen oder trotz des Konflikts Leistung erbringen können. In einigen Fällen liegt es an Ihnen, den Konflikt zu lösen oder zumindest zu vermitteln: Mitarbeiter A möchte Tool X verwenden, aber Mitarbeiter B möchte Tool Y verwenden. Es ist angemessen, dass Sie als Manager bei der Lösung solcher Situationen helfen , und haben letztendlich die endgültige Abstimmung darüber, welches Tool verwendet wird. Das Problem kann sich als „Persönlichkeitskonflikt“ darstellen, bei dem zwei Teammitglieder einfach nicht miteinander auskommen. Die Tatsache, dass es an der Werkzeugauswahl liegt, ist möglicherweise nicht offensichtlich, es sei denn, Sie verbringen einige Zeit damit, den Kontext zu verstehen.
In anderen Fällen kann es Konflikte geben, die am besten von einem EAP, einer Personalabteilung oder einer anderen Stelle behandelt werden – persönliche, nicht arbeitsbezogene Probleme, Vorurteile usw. Das Wichtigste ist jedoch, dass Sie es nicht wissen, wenn Sie es nicht zumindest wissen Ein gewisses Maß an Untersuchung : Mit anderen Worten, Sie sollten nicht unbedingt davon ausgehen, dass Sie jedes Problem auf seine eigentliche Ursache untersuchen müssen , aber es ist ebenso schlecht, keine Probleme zu untersuchen und davon auszugehen, dass ein strenges Sprechen gegenüber Mitarbeitern dazu führen wird Sie lösen Dinge alleine ohne fremde Hilfe.
Absolut nicht, wenn ein Problem wie dieses mehr als unbedeutend wird und Arbeitsprioritäten bedroht werden, warne ich beide streng einzeln und versuche, mich so weit wie möglich aus den Details herauszuhalten. Dies behebt normalerweise das Problem, da sie wissen, dass mein nächster Schritt zur Personalabteilung sein wird, und wenn die Personalabteilung so etwas in die Finger bekommt, läuft es normalerweise für keinen von ihnen gut.
Ich behandle meine Leute wie Erwachsene und lasse sie die Dinge regeln. Ursachen sind mir ehrlich gesagt egal, Taten zählen. Außerdem erfährst du nie die wahre Wahrheit
Nun, wenn die Aktionen aus dem Ruder laufen, ist es an der Zeit, einzugreifen, ansonsten nein.
Wir sind keine Psychotherapeuten und wir sind auch nicht dafür ausgebildet und daher unqualifiziert, auch nur den Versuch zu unternehmen, in die "Grundursachen" einzudringen, wenn es so etwas überhaupt gibt. Ich persönlich denke, es ist nur eine schicke Art, "Ausreden" zu sagen.
Entweder die Leute benehmen sich oder sie tun es nicht. Wenn Sie mit Ihren Kollegen nicht auskommen, gehören Sie nicht zu diesem Job. Ein Manager ist kein Beichtvater, Psychotherapeut, Schulleiter oder Polizist. Es ist nicht die Aufgabe eines Managers, herauszufinden, warum Johnny unsicher ist und wie es bis zu einem Vorfall mit seinem Welpen in der fünften Klasse zurückgeht.
Nun, wenn eine Person offensichtliche Probleme hat, würde ich sie anweisen, Hilfe zu holen, aber es ist weit über meiner Gehaltsstufe, es selbst zu versuchen.
Ich werde eine etwas andere Richtung einschlagen, während ich @dwizum zustimme.
Ihre spezifische Frage wurde „als Führungskraft“ gestellt. Das Genehmigen von Arbeitszeittabellen und PTO, das Zuweisen von Aufgaben und das Bindeglied zwischen Ressourcen zu sein, ist Management. Für manche Rollen ist das alles, was man braucht oder vielleicht alles, was man sein möchte. Aber wenn Sie führen und nicht nur verwalten wollen, müssen Sie bereit sein, tiefer zu graben. Um zu führen, müssen Sie Interesse an ihnen zeigen und in das gemeinsame Ziel investieren, von dem Sie wollen, dass sie sich davon überzeugen. Das Weiterleiten des Problems an die Personalabteilung liegt in Ihrem Bereich, zeigt jedoch wenig, dass Sie sich persönlich für deren Erfolg einsetzen.
Gregor Currie
dwizum
Jim
Jim