Kleines Unternehmen, dysfunktional und überlastet; Wie kann man kulturellen Wandel überzeugen?

Es scheint, als hätten Sie gute Arbeit geleistet, indem Sie die Kernelemente des Problems identifiziert haben, wobei das wichtigste die Theory of Constraints ist. Ich habe das Gefühl, dass es sich lohnen könnte, die Theorie dem Business Guy neu zu formulieren/wieder vorzustellen. In The Phoenix Project geben sie das Beispiel einer Fabrikhalle mit einem offensichtlichen Engpass. Das gesamte Inventar verstopft vor der Drosselung, sodass die Fabrikhalle mit unbrauchbarem Inventar gefüllt ist. Wiederholen Sie den Punkt, dass alle Verbesserungen, die Sie vor dem Choke Point vornehmen, dafür sorgen, dass sich mehr Material am Choke Point ansammelt, und alle Verbesserungen nach dem Choke Point nichts bewirken, da nicht genug bis zur „Nach“-Phase durchkommt.

In diesem Fall ist der „Tech Guy“ definitiv der Choke Point, und wenn Sie dieses „Choke Point“-Konzept in die Köpfe der anderen beiden Führungskräfte bekommen, wird es ihnen bei dem Wunsch helfen, seine Arbeitsbelastung zu verbessern. Wenn er überlastet ist, können sie keine neuen Kunden gewinnen / alte Kunden unterstützen / Defekte verhindern usw. Umgekehrt ist jede Verantwortung, die Sie von seinen Schultern nehmen können, eine direkte Erweiterung des Würgegriffs, sodass mehr getan werden kann.

Als übermäßig kontrollierender „Techniker“ mit zu viel Arbeit …

Derzeit ist Ihr Busfaktor 1. Das ist einfach sehr schlecht. Aus technischer Sicht ist es leider eine schlechte Idee, weiterhin Features herauszupumpen, ohne zuerst die bestehende Struktur zu stärken. Im Idealfall,

1. Lassen Sie den Techniker das Refactoring/den Support durchführen, weisen Sie ihm eine weitere Person zu, die zusammenarbeitet und von ihm lernt. Keine anderen Verantwortlichkeiten, nur diese - technischer Support, Fehlerbehebung, lernen, wie das System funktioniert. Machen Sie es so, dass der Tech Guy einige der Fehler nicht selbst beheben kann, sie sollten stattdessen erklären und sie sozusagen "mit den Händen anderer Typen" beheben. Anfangs sehr ineffizient und "ich würde es selbst 10x schneller machen", muss aber erledigt werden.
2. Identifizieren Sie die Engpässe von Sales Guy - Ihnen scheint ihre Seite der Geschichte ein wenig zu fehlen, zumindest so, wie Sie sie erzählt haben: etwas, das auch von anderen Kommentatoren angedeutet wurde.
3. Lassen Sie den Business Guy nicht das Mikromanagement des Teams übernehmen. Die Leute lesen über Agilität und so weiter und denken, dass das Veröffentlichen von 10 Aufgaben (insbesondere wenn sie wie „X-Schaltfläche zu Y-Formular hinzufügen“ statt „Kunden möchten Z können“) an eine Art Tracker gesendet wird ihre Probleme beheben. Absolut. Nicht.
4. Lassen Sie die tatsächlichen Ingenieure bei der Roadmap/Meilensteinplanung/Terminen mitreden. Schieben Sie Kundenanforderungen zurück. Sie wollen immer mehr, bald, und Vertriebs-/Geschäftsleute einigen sich schnell auf technisch nicht machbare Bedingungen, solange es „Wachstum“ bedeutet.
5. Stellen Sie vor allem fest, was „Wachstum“ für Ihr Unternehmen bedeutet . Ich kann das nicht genug betonen (egal, dass es der 5. Punkt auf der Liste ist). Wenn Sie Nischensoftware erstellen, wird erwartet, dass sie langsam wächst und dass Sie sich Zeit nehmen können, um interne Probleme zu lösen. Wer könnten Ihre neuen Kunden sein? Was werden Sie ihnen anbieten? Können Sie es in Ihre bestehende Plattform integrieren und wie schwierig wäre es?

Insgesamt - ja, Sie haben genau Recht, sie müssen langsamer werden. Entschuldigen Sie auch die Offenheit, aber jedes Management, das sich nur um einige KPIs kümmert, ist ein schlechtes Management. In der Tat wäre es wahrscheinlich das Beste, die Spezifikation einzufrieren und die Leute eine Weile daran arbeiten zu lassen . Geben Sie einen Meilenstein an, nehmen Sie, was auch immer der Tech Guy für die Zeitschätzung für den Versand sagt, multiplizieren Sie es mit 2-3 und geben Sie diese Informationen an die Kunden weiter. Außerdem würde ich wirklich empfehlen, anstatt langer Telefonate einen Newsletter zusammenzustellen und nur an einem einzigen Tag der Woche mit Kunden zu telefonieren, wenn es wirklich, wirklich nötig ist. Wenn Sie 20 Kunden anrufen müssen und an einem bestimmten Montag nur 5 anrufen können, machen Sie 4 Montage. Schaffen Sie eine gewisse Ordnung in diesen Interaktionen und zeigen Sie den Menschen [auf beiden Seiten] besser an, was sie zu erwarten haben.

Einige Dinge, die mir in den Sinn kommen:

• Stellen Sie sicher, dass die 3 genannten Personen Buy-in haben
• taktisch, Triage und Timeboxing
• für Timeboxing, sowohl nach Projekt als auch, was noch wichtiger ist, nach Kategorie:

Ich habe hier wahrscheinlich das Rad neu erfunden, aber das Folgende ist meine Aufschlüsselung der technischen Seite der (Hardwareprodukt-)Kleingeschäftwelt, in der ich mich befinde. Ich schreibe aus der Perspektive eines Tech Guys. Sales Guy und Biz Guy hätten ihre eigene Liste...

Tech Guy "Timebox-Kategorien" (orthogonal zu Projekt/Produkt):

(1) Vertriebsunterstützung (2) Betrieb (3) Entwicklung (4) Projektmanagement (5) Organisationsaufbau

Anmerkungen dazu: (1) enthält einige Quick/Dirty/MVP-Entwickler, im Grunde alles, was der Vertrieb will. (5) umfasst alle langfristigen Investitionen in Ihre kollektiven Fähigkeiten. (1) hat in einem kleinen Laden immer höchste Priorität. (1), (2) neigen dazu, alles andere zu verdrängen. (3) neigt dazu, (5) zu verdrängen. An einigen Stellen sieht Biz Guy Systematisches (4) als Bedrohung und sabotiert es.

Wenn Sie also können, holen Sie Tech Guy und Biz Guy und vor allem auch den Sales Guy an Bord, um formell und systematisch einen erhöhten Prozentsatz der Zeit für (3-5) zu blockieren. Tun Sie alles, um (1) und (2) außerhalb des Tech-Teams zu entladen. Verfolgen Sie die Stunden für jede Kategorie wöchentlich. Erklären Sie, dass das Team (d. h. nicht nur der Techniker) sowohl die Technik als auch den Arbeitsablauf neu aufbauen muss, damit sie nicht nur funktionieren, sondern dies in einer Form tun, in die sich die neuen Mitarbeiter integrieren und unabhängig handeln können. Dokumentieren Sie auch den Prozess, nach dem Sie zusammenarbeiten. Es ist erstaunlich, was ein paar gute Prozessdiagramme bewirken können. (Am Anfang übrigens großer Widerstand dagegen, aber es lohnt sich, wenn man sieht, wie die Glühbirnen in den Köpfen der Leute angehen). Schließlich könnte es andere Neueinstellungen bedeuten, wenn Sie diesen Luxus haben.

Hoffentlich stimmen alle drei Schlüsselpersonen der Notwendigkeit einer skalierbareren und methodischeren Art der Arbeitsorganisation zu ... denn ohne ihre Mitarbeit wird es nicht gehen. Aber seien Sie vorsichtig, es kann problematisch sein, anderen so etwas aufzuzwingen. Insbesondere der Techniker muss seine Vorgehensweise komplett ändern, während der Vertriebsmitarbeiter sich zunächst an Unterstützung gehindert fühlt. Am wichtigsten ist, dass Sie Ihre magische Lösung normalerweise nicht einfach auf sie schütten können. Und wenn Ihnen der CEO keine diktatorischen Befugnisse gewährt, können Sie normalerweise auch keine Veränderungen befehlen. Seien Sie darauf vorbereitet, dass Sie viel Zeit damit verbringen, darüber zu sprechen, Pläne zu ändern usw.

Nicht jeder Kunde ist es wert. Einige Kunden, die in einem dieser Unternehmen waren, sind schlimmer als kein Kunde. Wenn ein Kunde Y Stunden zu X $ pro Entwicklerstunde in Anspruch nimmt, betragen seine Kosten YX. Wenn YX > seine Jahresgebühr ist, kostet er Sie Geld. Begrenzen Sie, wie viel Arbeit in einzelne Kunden gesteckt wird, verfolgen Sie, wie viel sie Sie jeweils kosten, und wandeln Sie die schlechteren in Zeit- und Materialverträge um. Sie werden erstaunt sein, wie viele Anfragen wirklich nicht wichtig sind, wenn ein Dollarbetrag darauf steht. Denken Sie daran, dass die gesamte Zeit, die Sie für einmalige Arbeiten für diese Kunden aufwenden, Zeit ist, die Sie nicht damit verbringen, Ihre Software zu verbessern, um den nächsten Kunden zu gewinnen. Es ist in Ordnung, eine Roadmap ein wenig neu zu ordnen, aber Dinge, die Sie nie geplant hatten und die nicht mehreren Kunden zugute kommen, kosten Sie nicht nur Geld, sondern auch Umsatzeinbußen.

Der Techniker hat zu viele Informationen im Kopf. Es könnte geteilt werden, externe Artefakte wie Dokumentation, Komponenten-/Integrationstests, automatisierte Bereitstellung usw. einfügen. Es ist definitiv schwierig, dies in vollem Umfang zu tun, aber eine schrittweise Implementierung würde später bei der Skalierung helfen.

Sie haben erwähnt „Ihr Geschäftsgebiet ist komplex, dies ist kein Schaufensterputzer“, „Jeden Morgen schreibt der Business Guy eine Liste der „10 dringendsten Dinge““ – das scheint eine ständige Brandbekämpfung zu sein. Distanzieren Sie den Geschäftsmann vom Tech-Team, dass er sie nicht ständig anpingen könnte – stellen Sie einen Scrum Master ein, priorisieren Sie den Rückstand, folgen Sie den Agile-Zeremonien.

Hat das Unternehmen eine umfassendere Vision und Werte, die allen bekannt sind? Auch wenn es sich nicht um ein traditionelles Geschäft handelt und die zugrunde liegenden Details komplex sind, ist es dennoch möglich, den Wert, den Sie mitbringen, klar und prägnant zu beschreiben.

Eric Ries „The Lean Startup“ erwähnt den „weit verbreiteten Zugriff auf die Berichte“, damit die Mitarbeiter nach dem Hinzufügen neuer Funktionen überprüfen können, welche Auswirkungen erzielt wurden und was den größten Wert bringt. Es würde helfen zu erkennen, „welche Aktivitäten Wert schaffen und welche eine Form von Verschwendung sind“. Auch „das Arbeiten in kleinen Chargen lässt Qualitätsprobleme viel früher erkennen“ und kleine Aufgaben lassen sich leichter an andere Entwickler delegieren.

Ohne den anderen guten Antworten hier zu widersprechen, können sie vielleicht mit einer weiteren Ansicht kombiniert werden. Alle sind auf Wachstum aus, während sie wie kopflose Hühner herumlaufen und sich mit betrieblichen Problemen befassen. Um die Leute dazu zu bringen, über die offensichtlichen Engpässe nachzudenken, könnten Sie vielleicht zwei Fragen stellen

• Wie viele Kunden wollen Sie in zwei Jahren?
• Was braucht es wirklich, um dorthin zu gelangen?

Diese zweite Frage muss auf technischer Designebene, auf Teamfähigkeitsebene und auf operativer Prozessebene beantwortet werden. Sammeln Sie einige grundlegende Metriken rund um die Engpässe und knacken Sie die Zahlen.

Indem Sie die Leute dazu bringen, darüber nachzudenken, was es bedeuten würde, 50 oder 100 Kunden zu haben, betonen Sie, dass Sie Wachstum und Erfolg wollen und sich nicht nur darüber beschweren, beschäftigt zu sein. Sie bringen sie auch dazu, darüber nachzudenken, wie ein Unternehmen, das kaum 20 Kunden betreut, grundlegend umgestaltet werden muss, um seine Ambitionen zu verwirklichen.