Wann ist es für einen Scrum Master angemessen, die schlechte Leistung von Teammitgliedern an das Management zu melden?

Als Scrum Master ist es eine der Hauptaufgaben, Hindernisse im Team zu identifizieren und zu beseitigen. Scrum Master managen keine Menschen und ihre Aufgaben. Sie müssen Menschen coachen und schulen, damit sie funktionsübergreifend und wirklich agil werden.

Hoffnung im Standup, Leute beantworten die 3 Fragen. Wenn keine Hindernisse gemeldet werden, besprechen Sie dies individuell mit den beiden Teammitgliedern und finden Sie heraus, was sie daran hindert, produktiv zu sein und / oder Fortschritte in den zugewiesenen Geschichten / Aufgaben zu erzielen.

1. Wenn es technische Probleme gibt, die sie nicht lösen können, ziehen Sie andere Techniker hinzu, um sich mit ihnen zusammenzutun und sie zu lösen. Ich muss diesen beiden Leuten und auch den anderen betonen, dass es bei AGILE vor allem um Teamengagement geht.
2. Bei persönlichen Problemen helfen ihnen als Senioren Leute aus, wo man sie motivieren kann.

Benötigen Sie weitere Details darüber, wie viele Sprints das Team in seinen engagierten Geschichten erfolgreich abgeschlossen hat und wie oft es hinter dem Ziel zurückgefallen ist; Gründe dafür und die Ressourcenproduktivität in den vorherigen Sprints.

Es gibt viele Faktoren zu prüfen, bevor man Flaggen gegen irgendjemanden erhebt. Wenn Sie unterstützende Daten haben, arbeiten Sie mit den Ressourcen und ihren Managern zusammen und helfen Sie sich gegenseitig.

Es ist angemessen, dass der Scrum Master dieses Problem nur dann mit dem Management bespricht , wenn er vom Team dazu aufgefordert wurde.

Wenn Sie mit dem Management sprechen, ohne vorher vom Team darum gebeten zu haben, laufen Sie Gefahr:

• Als „Spion“ für das Management im Team gesehen werden
• Verlust des Vertrauens dieses bestimmten Teammitglieds und möglicherweise auch anderer Teammitglieder
• Das Management sieht Sie als Informationsquelle für die individuelle Leistung im Scrum-Team

Als Scrum Master würde ich normalerweise warten, bis dieses Problem bei einer Retrospektive angesprochen wird. Wenn das Thema bei einer Retrospektive nie angesprochen wird, würde ich mich fragen:

• Ist das wirklich ein Problem? Oder nehme ich es nur als eins wahr?
• Fühlt sich das Team sicher genug, um sich bei Retrospektiven zu solchen Themen zu äußern?

Wenn die zweite Option am wahrscheinlichsten wäre, würde ich mit dem Team darüber sprechen, wie selbstorganisierte Teams ihre eigenen Probleme lösen und wie man Retrospektiven dafür am besten nutzt.

Um Ihre Frage direkt zu beantworten, der einzig akzeptable Grund, das Management anzurufen, ist, wenn es nicht die erwartete Leistung erbringt, aber wie bereits erwähnt, muss es sehr genau wissen , was die Erwartungen sind. Ich persönlich ziehe es vor, das Problem so weit wie möglich direkt mit ihnen/dem Team zu klären, bevor ich das Management einbeziehe. Ich denke, mit denen muss man individuell reden. Der beste Weg, dies zu tun, ist durch:

• Versetzen Sie sich in die Denkweise eines einfallsreichen und einfühlsamen Individuums, geben Sie ihm das Gefühl, dass Sie sich wirklich um ihn kümmern und versuchen zu verstehen, was vor sich geht
• Das Verhalten, das Sie beobachten, sehr prägnant ausdrücken , aber „machen Sie die Person nicht zum Problem“. Sprechen Sie über das, was Sie beobachten. Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist zu sagen: „Wir erwarten, dass Aufgaben in jedem Sprint erledigt werden, wie denkst du über deine Aufgaben? Können Sie mir helfen zu verstehen, ob Ihnen etwas im Weg steht und wie wir Ihnen helfen können?“ Ein nicht empfehlenswerter Weg wäre zu sagen: „Du erledigst deine Aufgaben nicht und du bist ein sehr negativer Mensch“
• Seien Sie inkrementell. Versuchen Sie, jedes Mal ein oder zwei Probleme anzusprechen.
• Stellen Sie sicher, dass ihnen die Arbeitsweisen sehr klar sind, und ich würde sogar ein teamweites Dokument erstellen, um Verhaltensmuster zu erklären, die für die Arbeit in Teams hilfreich sind. Sie sind sich möglicherweise des „Schadens“, den sie verursachen, nicht vollständig bewusst.

Vielleicht sollten Sie sich auch Klarheit darüber verschaffen, wie die anderen Mitglieder des Teams sie wahrnehmen.

Ich schlage vor, dass Sie Folgendes tun:

"Kaufen Sie zuerst jedem von ihnen eine Tasse Kaffee." Separat. Präsentieren Sie jedem von ihnen offen die Bedenken, die Sie gerade hier geäußert haben. Dann "Halt die Klappe und hör zu." Stellen Sie bei Bedarf klar, dass Sie nicht versuchen, sie „in Schwierigkeiten zu bringen“, sondern besser verstehen wollen, warum ihr Verhalten auffällig anders ist, und aus Ihrer Sicht gegen den allgemeinen Fortschritt des Teams arbeiten. Nein, sie „arbeiten“ nicht per se „für Sie“, wie Sie betonen sollten, aber „das Projekt selbst“ ist Ihre delegierte Verantwortung.

Es ist durchaus möglich, dass Sie etwas entdecken, mit dem Sie das Problem beseitigen können. Es ist auch sehr wahrscheinlich, dass Sie überrascht und vielleicht (auf eine gute Art) herausgefordert werden.

Wenn nicht, ist es an der Zeit, ein privates Gespräch mit dem zuständigen Manager zu führen und ihm oder ihr die Angelegenheit vorzustellen. Dann wieder "Halt die Klappe und hör zu." Es ist durchaus möglich, dass Ihnen etwas anderes gesagt wird, das das Problem verschwinden lässt. Oder Sie hören vielleicht etwas, das sich auf den Ansatz bezieht, den Sie jetzt verfolgen.

"Seien Sie offen und im Allgemeinen mit geschlossenem Mund." Sie sind ein Fachmann, und Ihre berufliche Verantwortung liegt beim Projekt. Sie werden nun Beiträge erbeten haben, zuerst von den Teammitgliedern, die Sie ausgewählt haben, dann von der Projektleitung. Betrachten Sie sorgfältig alles, was Sie hören.

Alle Fragen, die Sie möglicherweise dazu haben, wie Sie in Zukunft „anders handeln“ sollten, sollten zuerst dem Manager zur Prüfung vorgelegt werden.