Was machen Scrum Master den ganzen Tag?

Das ist also eine Frage, die viele Leute in ihren Blogs beantwortet haben, und ich glaube, eine Person hat sogar ein Mini-Buch geschrieben, um diese Frage zu beantworten. Ich konnte mich jedoch nicht mit ihnen identifizieren, also hoffe ich hier auf Input von erfahrenen Scrum Mastern / Coaches.

Lassen Sie mich mit einigen Szenarien näher darauf eingehen:

  • Sie sind ein SM, Sie haben gesehen, wie das Daily Scrum reibungslos ablief, das Team ist zurück an die Schreibtische gegangen, um zu arbeiten.
  • Sie sind ein SM, Sie haben mit dem PO und dem Team gearbeitet und das Product Backlog ist für den bevorstehenden Sprint, der in sagen wir 2 Wochen fällig ist, entsprechend gepflegt.
  • Die Organisation kommt auf ihrer agilen Reise recht gut voran und braucht nicht unbedingt dringend Coaching
  • Alle Artefakte sind dank eines Online-Tools, das einiges automatisiert, auf dem neuesten Stand

Außerdem können Sie davon ausgehen, dass sich das Team in der „Performing“-Phase der Teamentwicklung befindet und Sie ein Vollzeitmitarbeiter für dieses eine Team sind.

Wie füllen Sie also den Rest Ihres Tages/Ihrer Tage aus?

Ich suche nicht nach Antworten, die die Verantwortlichkeiten eines SM auflisten, wie das Entfernen von Hindernissen oder Coaching. Ich möchte auch keinen Tagesplan mit Einträgen wie „Treffen mit John, um XYZ zu besprechen“. Das braucht nicht viel Zeit.

Stattdessen hoffe ich, einige reale Beispiele zu bekommen, die repliziert werden können. Etwas, das eigentlich für alle SM-Softwareteams üblich ist.

In meinem eigenen Fall habe ich zum Beispiel hauptsächlich an Megaprojekten gearbeitet, sodass die Pflege des Rückstands in den frühen Phasen des Projekts ewig dauerte, und im weiteren Verlauf half ich mit Endbenutzerunterstützung, Schulungen und übernahm einige unabhängige technische Aufgaben und erledigen Sie sie oder führen Sie einfach eine Dokumentation durch. Diese würden von einem Tag bis zu einem ganzen Sprint dauern, besonders wenn ich ein paar Geschichten aufschnappe.

Was ist mit euch Leute? Ich bin besonders daran interessiert, Feedback von Puristen zu bekommen, die sagen, 1 SM und nur 1 SM für höchstens 1 oder 2 Teams.

Die beste Antwort, die ich kenne, ist zu kurz, um als Antwort zu gelten: scrummasterchecklist.org
Ein solches Szenario, wie Sie es oben beschrieben haben, habe ich außer bei Startups noch nie erlebt. Ganz einfach, in Unternehmensorganisationen existiert das, was Sie beschrieben haben, nicht. Es gibt ständige Arbeit, die in keinem SM-Leitfaden erfasst wird, weil die Entwicklungsgemeinschaft sie als Ablenkung betrachtet. Lenkungskooperationen, Foren, Updates, Roadshows, Beurteilungen, Präsentationen, Disziplinarfragen, Stakeholder-Coaching, neue Technologien zum Erlernen, Offshore-Teammitglieder zur direkten Verwaltung, Sponsoren-Updates, PO-Vertretung. Die Liste ist in Wirklichkeit endlos. Als SM bekomme ich 200-400 E-Mails am Tag...
... Strategiemeetings, Abteilungsmeetings, Budgets, Mitarbeiterwechsel, Product Owner Coaching, BA-Ausbildung, organisatorische Veränderungen ... all das würde an den leitenden Entwickler gehen. Ein guter SM zu sein, ist wie ein guter Betreuer zu sein. Wenn das Team nicht kaputt ist, liegt es daran, dass es dem SM gut geht, auch wenn es mühelos aussieht.
Das ist hilfreich Venture! Ich stimme zu, bei eher technischen Setups oder Start-ups erledigt man am Ende mehr Aufgaben innerhalb des Teams. Bei Unternehmen erledigen Sie Aufgaben wie die, die Sie erwähnt haben. Natürlich ist es am Ende ein Gradient zwischen den beiden. Ich glaube jedoch, dass es da draußen eine Gruppe von Puristen gibt, deren Gehirn ich hoffen kann.
@Muhammad Was genau meinst du mit "Puristen"? Menschen, die dem Scrum Guide folgen, kommen Hölle oder Hochwasser? Oder was?
@Sarov, ja, aber insbesondere die Trainer dieser und derjenigen, die in der Bildungs- / Trainings- / Zertifizierungsbranche arbeiten.
Ich habe solche SMs getroffen, die sich rundheraus weigern, irgendeinen Job zu machen, der in irgendeiner Weise als „Management“ bezeichnet wird. Ich meide sie und bezeichne sie ehrlich gesagt als Fantasten.
Zugehörige Antwort auf eine mögliche doppelte Frage: pm.stackexchange.com/a/22265/4271

Antworten (4)

Persönlich habe ich zusätzliche Aufgaben übernommen, die nicht unbedingt einem Team angehören, wie z. B. die Verwaltung der Softwarelizenzen des Unternehmens.

Generelle Unterstützung beim reibungslosen Ablauf des Büros, Unterstützung des Managements bei nicht entwicklungsbezogenen Aufgaben. Erforschung neuer agiler Themen.

Zusätzlich die Verbindung mit anderen Scrum Mastern, um sicherzustellen, dass die Scrum-Erfahrung im gesamten Unternehmen so eng wie möglich aufeinander abgestimmt ist.

Aber hey ... das bin nur ich

Ja, alles, was ein Hindernis für das Team darstellen würde: Softwarelizenzen, das Eintreten für neue Software, Plattformen und Arbeitstools. Arbeiten Sie daran, herauszufinden, wie Sie Zugriff auf verschiedene Systeme erhalten. Versuchen Sie, sich mit allem, was mit Governance zu tun hat, zu befassen. Verwalten Sie nachgelagerte Erwartungen, entwickeln Sie Zusammenfassungen, Schulungen und Produktdokumentationen. Alles, was Entwickler von der Entwicklung abhält.

Ich arbeite seit 15 Jahren als Projektmanager und arbeite seit 3 ​​Jahren als Scrum Master in Teilzeit (von den 15 Jahren PM-Arbeit) und seit 3 ​​Jahren in Vollzeit als Scrum Master. Folgendes mache ich normalerweise, aber letztendlich besteht meine Aufgabe darin, Teams dabei zu helfen, so produktiv, effektiv und effizient wie möglich zu sein, um in jeder Version den größtmöglichen geschäftlichen Nutzen zu erzielen:

  1. Ermöglichen Sie Retrospektiven, Sprint- und Release-Planungssitzungen. Dies beinhaltet die gesamte Vorausplanung, die erforderlich ist, um die Meetings effektiv zu gestalten. Bei Retros schaue ich mir an, wie sich das Team geschlagen hat, und wähle einen Retro-Plan aus, der gut zu den aktuellen Anforderungen des Teams passt. Für die Planung werde ich alle Metriken überprüfen, die ich für den Sprint oder die Veröffentlichung erfasst habe (Sprint- und Veröffentlichungsgeschwindigkeiten, Durchsatz, Zykluszeiten der Story- und Feature-Vervollständigung und WIP). Ich versuche, keine täglichen Standups (auch bekannt als Daily Scrums) durchzuführen. Ich überlasse das dem Team, da es ihr Meeting ist. Ich interveniere nur, wenn es nötig ist.

  2. Verfolgen Sie Story- und Feature-Metriken. Ich verwende dies, um die Leistung des Teams zu verfolgen. Ich verwende Geschwindigkeits-, Zykluszeit-, WIP-, Durchsatz- und kumulative Flussdiagramme. Ich werde diese Informationen verwenden, um sie dem Team vor allen Retros zur Verfügung zu stellen, damit wir Fakten haben, die unser Gespräch untermauern, anstatt Vermutungen anzustellen.

  3. Ich bin Scrum Master für zwei Teams, also ist meine Zeit zwischen den beiden aufgeteilt. Trotzdem habe ich zwischendurch eine Auszeit. Also, was mache ich sonst?

  4. Ich habe Einzelgespräche mit Teammitgliedern (normalerweise einige Male während des Sprints), um zu sehen, wie die Dinge für sie laufen und was ich tun kann, um ihnen als Teammitglied und bei ihrer beruflichen Entwicklung zu helfen. Ich arbeite mit ihrem funktionalen Manager zusammen, um die Teammitglieder beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen, indem ich versuche, sie mit neuen Modulen der Anwendung bekannt zu machen, oder die Teamkapazitäten verwalte, um sie bei Bedarf zu schulen.

  5. Ich arbeite an Nebenprojekten wie Prozessverbesserungsinitiativen. Ich habe mit QA-Gruppen zusammengearbeitet, um zum Beispiel beim Aufbau einer QA-Community of Practice zu helfen. Ich habe andere Scrum Master und Product Owner betreut und gecoacht. Normalerweise moderiere ich auch Release-Retrospektiven, was wochenlange Vorbereitung und Zusammenarbeit mit anderen Scrum Mastern und dem Management erfordert, um sicherzustellen, dass die Zeit aller sinnvoll genutzt wird. Ich werde dann mit allen Aktionselementen fortfahren, die sich daraus ergeben.

  6. Ich arbeite mit Scrum-Mastern anderer Produkte zusammen, um Ideen auszutauschen und gemeinsam an neuen Tools, Techniken und dergleichen zu arbeiten.

  7. Ich führe Schulungen mit Teams zur Durchführung von Präsentationen (intern / extern) durch und unterrichte sie in verschiedenen agilen Themen (Scrum, Lean, Kanban, Konfliktbewältigung usw.).

Lernen. Lesen Sie Blogs, Bücher, wissenschaftliche Artikel oder was auch immer Sie gerne tun, um zu lernen. Oder in neuen Sprachen programmieren. Was auch immer Ihnen einfällt, wovon das Team später profitieren könnte. Eines der wichtigsten Dinge, die der SM tut, ist das Lernen. Über das Team, über die Organisation und immer auf der Suche nach neuen Dingen zum Ausprobieren. Wenn Sie wirklich gelangweilt sind, können Sie immer andere gelangweilte Scrum Master finden und einen Workshop ausprobieren oder sich einfach bei einem Kaffee unterhalten, wenn sie Ideen haben, was zu tun ist.

Meiner Erfahrung nach ... kommt es darauf an. Es hängt davon ab, in welcher Phase sich das Team befindet. Normalerweise brauchen brandneue Teams viel Coaching, weil sie normalerweise sehr wenig Wissen haben oder nicht wissen, warum manche Dinge passieren. (Ein Entwickler fand es langweilig, 15-minütige "Statusaktualisierungssitzungen" in seinen früheren Projekten zu haben).

Viele meiner Aufgaben sind normalerweise Retro-Artikel, die das Team vorschlägt. Das liegt daran, dass ich mit großen Organisationen arbeiten musste, in denen es Abhängigkeiten von verschiedenen Teams gibt.

Außerdem habe ich überhaupt nichts mit Agilität zu tun, aber es war eine übliche Erfahrung, dass ich der Ansprechpartner für einen Stakeholder oder Kunden war, wenn sie detaillierte Berichte oder einen Vertreter des Teams in einem Meeting haben wollten. Ich würde gerne teilnehmen, solange sie niemanden aus dem Team ziehen, da die Gefahr besteht, in zu viele Meetings hineingezogen zu werden, was ich für jedes Teammitglied vermeide.

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