Ich arbeite derzeit als Projektmanager und technischer Leiter in einem wirklich kleinen Team, da wir gerade erst anfangen. Ich leite bisher ungefähr 6 Personen und die Integration und Kommunikation zwischen den Teammitgliedern läuft großartig. Außer für ein bestimmtes Teammitglied.
Diese Person hat einige Angewohnheiten, die den Rest des Teams, einschließlich mir, manchmal wirklich ärgern können. Eine meiner Aufgaben ist es, das Team in einen neuen Workflow und technischen Stack zu führen, und das gefällt mir sehr, aber ich kann nicht meine ganze Zeit damit verbringen, da ich auch viel planen muss.
Mit allen anderen Teammitgliedern kann ich ihnen beibringen, wo sie Informationen sammeln können, oder ihnen die Grundlagen von etwas beibringen, und sie können die fehlenden Links auf Google/Stack Overflow mit Leichtigkeit finden, wenn ich nicht zur Verfügung stehe, um zu helfen .
Dieses andere Teammitglied (das angeblich ein Entwickler auf mittlerer Ebene sein soll) scheint jedoch nie in der Lage zu sein, Grundlagenforschung zu betreiben. Wenn er zum ersten Mal auf ein Problem stößt, beschwert er sich, dass er das noch nie zuvor getan hat oder dass es technisch nicht möglich ist (auch wenn es manchmal nur darum geht, der Dokumentation zu folgen).
Er ist nicht in der Lage, das zu lernen, worum ich ihn bitte, und als ich ihn bitte, A zu lernen, kommt er zurück und redet darüber, wie großartig B und C sind. Dieses Individuum überschätzt sein eigenes Wissen und seine Lernfähigkeiten grob. Er verbringt etwa 60 % der Zeit an seinem Schreibtisch, die anderen 40 % widmet er Raucherpausen, geht von Schreibtisch zu Schreibtisch oder geht im Unternehmen spazieren.
Jedes Mal, wenn ich ihn um eine anspruchsvollere Aufgabe bitte, spricht er davon, aufzugeben und frustriert zu sein, und unterbricht andere Teammitglieder, ohne das Thema auch nur eingehender zu recherchieren. Andere Teammitglieder oder ich kommen ihm dann zu Hilfe und lösen das Problem, manchmal innerhalb weniger Minuten. Wohlgemerkt, die anderen Teammitglieder sind ebenfalls neu in diesem Workflow, Toolset und technischen Stack (und haben insgesamt weniger Erfahrung als Softwareentwickler).
Wenn das einzige Problem darin bestünde, dass es dieser Person wirklich schwer fällt, das zu tun, was ich von ihr verlange, würde ich dies wahrscheinlich trotzdem nicht schreiben. Ich habe jedoch bemerkt, dass die anderen Teammitglieder davon müde werden. Er spricht sehr laut in unserem wirklich kleinen Büro und führt oft zufällige Gespräche über Themen wie Spiele und Musik, wenn wir versuchen, die Arbeit zu erledigen. Also schütteln wir nur den Kopf und versuchen, ihn die meiste Zeit zu ignorieren.
Ich habe dieses Problem dem CEO unserer kleinen Firma vorgetragen. Er bat mich, noch etwas länger zu versuchen, ihn an Bord zu holen, und er unterhielt sich mit ihm darüber, weniger aufdringlich gegenüber dem Team zu sein (was ungefähr einen Tag lang zu funktionieren schien). Es ist ein kleines und wirklich neues (ein paar Wochen) Team in einem kleinen Unternehmen, also trage ich viele Hüte, vom Projektmanager bis zum Softwarearchitekten, Scrum Master und technischen Leiter, also fühle/weiß ich, dass es meins ist Verantwortung, mit ihm zu sprechen und damit umzugehen.
Ich weiß jedoch nicht, wie ich ihn in dieser Angelegenheit ansprechen soll, da die Hälfte der Probleme von seinen sozialen/zwischenmenschlichen Fähigkeiten herrührt und es dieser Person wirklich schwer fällt, selbst geringfügiges Feedback zu akzeptieren, da es sich um jemanden mit mehr als 10 Jahren Erfahrung mit Software handelt Entwicklung.
Mir ist bewusst, dass ich mich, wenn ich auf dem Weg in Management-nahe Bereiche bleiben will, häufig mit solchen Themen auseinandersetzen muss. Ich könnte zum CEO gehen und ihm sagen, dass ich diese Person nicht in meinem Team haben kann, aber ich möchte nicht unfair sein und ihn aufgeben, ohne ihm die Chance zu geben, es besser zu machen. Was ist der beste Weg, dieses Problem für jemanden in meiner Position anzugehen?
Was ist der beste Weg, dieses Problem für jemanden in meiner Position anzugehen?
Ich würde Leistungsbewertungen empfehlen. Das ist eine gute Möglichkeit, Untergebenen Lob und Kritik zu erteilen. Ich würde einfach eine Liste der Dinge erstellen, die Sie an seiner Leistung stören, und der Person direkt sagen, was Sie nicht mögen, und Vorschläge machen, wie sie sich Ihrer Meinung nach verbessern sollte.
Wenn das immer noch keine Besserung bringt, würde ich das Problem bei meinem Vorgesetzten ansprechen und ihm eine Abmahnung empfehlen. Spülen und wiederholen und wenn das nicht funktioniert, gibt es nur ein Ergebnis.
Ich weiß, dass dies vielleicht nicht beliebt ist, aber Ihre Beschreibung kommt jemandem zu nahe, mit dem ich das Pech hatte zu arbeiten.
Wenn Leute über den schlechten Apfel sprechen , der ein gutes Team verdirbt, sprechen sie über diese Art von Individuum. Die Eigenschaften, die Sie vorgestellt haben:
Das sind Dinge, die ein beginnendes Software-Team nicht braucht. Entfernen Sie ihn so schnell wie möglich oder setzen Sie sich mit den Konsequenzen auseinander. Meiner Erfahrung nach wird Ihr Team anfangen, ihn zu isolieren, und dies wird ein zunehmend nerviges Verhalten seinerseits auslösen.
In meiner persönlichen Geschichte wurde die Person nach mehreren Beschwerden von allen Teammitgliedern nicht entfernt. Die Umwelt verschlechterte sich zunehmend und wurde immer schlimmer. Mehr als die Hälfte dieses neuen Teams wechselte innerhalb eines Jahres den Job, mich eingeschlossen, und das Projekt scheiterte.
Indem man ihnen seltener hilft.
Andere Teammitglieder oder ich selbst kommen ihm zu Hilfe und lösen das Problem manchmal innerhalb weniger Minuten.
Ich würde vorschlagen, ihn zu ermutigen, weiterhin zu versuchen, selbst eine Lösung zu finden, und nur dann zu helfen, wenn er begonnen hat, Ihre Arbeit zu blockieren. Ich finde, wenn Menschen zu bereitwillig helfen, kann sich eine Abhängigkeit von dieser Hilfe entwickeln.
Diesem Kollegen seltener zu helfen und ihn trotzdem für die Arbeit, die ihm zugewiesen wurde, zur Rechenschaft zu ziehen, wird ihn stärker unter Druck setzen:
Ihr CEO hat Sie angewiesen, ihm mehr Zeit zu geben, um an Bord zu kommen; ein persönlicher Verbesserungsplan ist eine formalisierte Version dieses Prozesses. Es ist ein Plan, den Sie zusammen mit dem Mitarbeiter erstellen, um seine Leistung bis zu einem bestimmten Datum auf ein bestimmtes Niveau zu bringen. Während sie oft als Vorwand für die Entlassung einer Person verwendet werden, die sich nicht verbessert hat, können sie auch als echte Methode zur Verbesserung der Leistung eines Mitarbeiters verwendet werden.
Wenn Ihr Unternehmen eine Personalabteilung hat, sollte diese wissen, wie man eine erstellt; Wenn nicht, gibt es eine Reihe von Vorlagen, die Sie online verwenden können.
Ich möchte die Antwort von dan-classon erweitern. Planen Sie etwas Zeit ein, um regelmäßige Treffen mit jedem Mitglied Ihres Teams abzuhalten. Das können 10-minütige Gespräche sein, bei denen Feedback in beide Richtungen fließt.
Es ist wichtig, ihn nicht herauszugreifen, damit er sich nicht sofort bedroht fühlt. Wenn Sie ihm helfen wollen, sich zu verbessern, müssen Sie dafür sorgen, dass er sich bei Ihnen wohlfühlt, er muss Ihnen als Manager vertrauen.
Kurze 121-Meetings können Sie einmal pro Woche oder einmal alle zwei Wochen durchführen. Buchen Sie sie alle im Voraus, mit etwas Zeitpuffer dazwischen, damit Sie sie vorbereiten können. 10 Minuten und 5 Minuten sollten funktionieren, oder länger, wenn Sie glauben, dass Sie es brauchen. Vielleicht länger für den ersten. Schreiben Sie in den Besprechungseinladungen auf, worüber Sie sprechen möchten. Ich werde das weiter unten erweitern. Stellen Sie die Meetings auf privat, damit die Leute nicht sehen können, worum es in den Kalendern oder dem Raumbuchungssystem geht. Verwenden Sie einen Besprechungsraum für ein Gefühl der Privatsphäre, oder gehen Sie mit Ihren Berichten auf einen Kaffee, wenn Sie keinen haben.
Verkaufen Sie diese Meetings als Gelegenheit, Feedback in einem sicheren Raum zu geben und zu erhalten, wo es eine geschlossene Tür gibt und sie ihre Meinung sagen können. Bitten Sie sie im Voraus, über diese Treffen nachzudenken, und versuchen Sie, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich darauf zu freuen. Sie sind ein Teil von Ihnen, der mit jedem Ihrer Berichte Vertrauen aufbaut.
Sagen Sie dem Team in einem Stand-up oder anderen All-Hands, dass Sie diese Meetings von nun an machen werden, weil Sie eine offenere Feedback-Kultur etablieren möchten und Sie möchten, dass sie proaktiver sind und sich wohl fühlen Ihnen sagen, wenn Sie Dinge getan haben, die sie nicht mochten. Tun Sie dies, bevor Sie die ersten Einladungen versenden.
Bitten Sie sie in Ihren Einladungen, Dinge wie diese vorzubereiten:
Denken Sie dann über die gleichen Dinge in Bezug auf jeden von ihnen nach. Machen Sie sich während der Woche Notizen und bringen Sie sie in die Meetings mit.
Machen Sie jedes Treffen zu einem Gespräch. Es geht nicht darum, sie abzustreiten, sondern darum, etwas über sie zu lernen. Geben Sie ihnen die Chance, offen zu sein und mit Ihnen zu sprechen. Verhöre sie nicht, sondern stelle offene, anregende Fragen oder lass sie einfach reden. Sagen Sie ihnen, dass Sie sich Notizen machen werden, und machen Sie sich tatsächlich Notizen.
Archivieren Sie Ihre Notizen, um eine Historie dessen aufzubauen, was Sie mit jedem von ihnen besprochen haben. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, ihren individuellen Fortschritt während ihrer beruflichen Entwicklung zu verfolgen (zugegebenermaßen in sehr geringem Maße, aber immer noch). Es gibt Ihnen auch eine Papierspur darüber, wie sie möglicherweise nicht erfolgreich sind.
Bei einigen von ihnen könnten diese Treffen "Hey, wie geht es dir?" - "Toll, danke. Meine Arbeit macht mir wirklich Spaß" - "Schön zu hören. Haben Sie etwas, worüber Sie mit mir sprechen möchten? - "Nein, ich bin wirklich glücklich." - "Ok , dann freue ich mich auch. Machen Sie weiter so". Das ist einfach. Schreiben Sie das trotzdem auf.
Nun zu Ihren problematischen Berichten, versuchen Sie, ihn dazu zu bringen, seine eigenen Mängel zu erkennen. Er hat möglicherweise nicht die besten sozialen Fähigkeiten und ist sich möglicherweise nicht bewusst, wie er auf die anderen Mitglieder des Teams wirkt, insbesondere wenn er laut ist oder in andere Themen abdriftet.
Ziele, die Sie mit ihm setzen können (und das ist noch kein PIP), sind fokussierter zu sein, eine Sache zu tun, aber es gut zu machen, oder mit Ihnen oder jemand anderem zusammenzuarbeiten. Schreiben Sie diese Ziele auf und überprüfen Sie sie bei jedem Folgetreffen. Natürlich sollten Sie dies für jeden Ihrer Berichte tun.
Sprechen Sie mit dem CEO über Ihren Plan, damit er auf dem Laufenden ist. Sie können eine E-Mail schreiben, in der Sie ihn über Ihren Plan informieren. Der wichtigste Punkt, den Sie ihm vermitteln möchten, ist, dass Sie versuchen, zu unterstützen, dem problematischen Entwickler die Chance zu geben, sich zu verbessern, aber gleichzeitig einen Dokumentationspfad aufbauen, falls es nicht funktioniert, um das Unternehmen zu schützen vor Konsequenzen, wenn er entlassen werden muss. Die Personalabteilung wird Sie für all diese Unterlagen lieben, wenn er am Ende entlassen werden muss.
Bedenke auch, dass er auf Bewährung ist. Sie sagten, das Team sei neu und das Unternehmen klein. In diesem Fall würde ich ihm bis zum Ende der Probezeit Zeit geben und kurz vor Ablauf evaluieren, um eine Entscheidung zu treffen.
Dies ist eine Chance für Sie, viel praktische Managementerfahrung zu sammeln. Je schwieriger es ist, desto mehr lernt man daraus.
Alex M