Das Management hat keine Ahnung, worum es bei dem Projekt geht

Das ist Büropolitik, halten Sie sich davon fern.

Offensichtlich ist etwas im Gange und Sie wissen nicht, was es ist. Es hört sich nicht so an, als ob Sie durch eine Eskalation etwas erreichen könnten – insbesondere als Auftragnehmer. Schreiben Sie Ihre Bedenken an die PM, um sich gegen spätere Schuldzuweisungen abzusichern, aber belassen Sie es dabei.

Der CTO

Ich gehe davon aus, dass die Informationen tatsächlich bis zum CTO gelangt sind. Er hält also Informationen zurück. Es könnte Gründe dafür geben, warum er es tut: Er geht ein Risiko ein, um das Projekt finanziert zu bekommen, weil der Vorstand den Nutzen nicht versteht, oder er spart das Geld auf andere Weise oder er ist einfach nicht gut in seinem Job. Das erhöhte Budget lässt sich nicht ewig verheimlichen, den Grund werden Sie also sowieso irgendwann erfahren.

Während es eine gute Idee sein kann, ein oder zwei Ebenen zu überspringen, wenn etwas schief läuft, hat das Ignorieren der gesamten Managementkette bis zur Spitze unbekannte Konsequenzen. Zum Beispiel könnte das Projekt sofort gestoppt werden und Sie haben keine Arbeit mehr.

Der Chefarchitekt

Das ist ein kleines Problem. CTOs in größeren Unternehmen haben oft keine Zeit, sich persönlich an Projekten zu beteiligen, daher haben sie jemanden, der dafür sorgt, dass die richtigen Informationen mit dem richtigen Detaillierungsgrad präsentiert werden, um dem CTO Zeit zu sparen. Normalerweise wäre diese Person ein persönlicher Assistent, aber vielleicht ist diese Firma noch nicht groß genug und deshalb muss der Chefarchitekt diese zusätzliche Aufgabe übernehmen.

Auftragnehmer sind innerhalb eines Unternehmens leicht zu beschuldigen

Die Tatsache, dass Sie ein Auftragnehmer sind, ändert die Dinge erheblich, zumal Sie auch der technische Leiter sind. Ich habe keine eindeutige Antwort auf Ihre Frage, aber seien Sie vorsichtig, dass Sie nicht ausgewählt werden, um hier den Sturz hinzunehmen.

Der CTO könnte die Kostenüberschreitungen einfach verbergen, bis er sie erreicht, und Ihnen dann die Schuld geben. Der Premierminister in seinem „Vertrauen“ könnte nur sagen, dass „er Ihnen zu sehr vertraut hat“.

Dass der CTO verlangt, dass die Informationen vom Chefarchitekten kommen, klingt wie ein klassisches „Deinen Arsch bedecken“-Manöver. Je weniger er weiß und je mehr Mittelsmänner, desto einfacher ist es, den Menschen am anderen Ende die Schuld zu geben.

Erfüllen Sie den Vertrag und seien Sie vorsichtig, wenn Sie sich an den Rest wagen.

tl;dr - Wenn Sie nicht über den CTO hinaus eskalieren wollen, dann tun Sie proaktiv alles, was Sie können, um die richtigen Leute darauf aufmerksam zu machen, was sie wissen müssen, und dokumentieren Sie die Tatsache, dass Sie dies getan haben.

Dies sind wirklich alles Ratschläge für Ihren PM / Möglichkeiten, wie Sie mit Ihrem PM arbeiten können, anstatt etwas, das Sie direkt tun sollten. Davon abgesehen:

Irgendwann stellen wir fest, dass wir das Budget um 30 % überschreiten müssen und wir keine Funktionen oder Ressourcen kürzen können, um den Umfang zu verringern. [...] der CTO hat das Budget nicht vor dem Vorstand präsentiert, sondern ständig gemeldet "All is good All is bright"

Dies ist definitiv in erster Linie ein Szenario vom Typ CYA. Stellen Sie sicher, dass Sie alle E-Mails, die Sie gesendet haben, aufgeschrieben haben, in denen Sie sagten, dass nicht alles gut und hell ist. Wenn der CEO wissen will, warum das Projekt plötzlich Monate im Rückstand ist und das Budget überschreitet, sollten Sie auf die E-Mail verweisen, in der dies eindeutig gesagt wurde. Wenn Sie es für notwendig halten, senden und zeichnen Sie Follow-up-E-Mails auf, in denen bestätigt wird, dass das Projekt immer noch hinter und über dem Budget liegt.

Dies schafft eine lächerliche Situation, in der der CTO den PM um etwas bittet, aber verlangt, dass die Informationen über den Chefarchitekten geleitet werden.

Wähle deine Schlachten. Das ist lächerlich, aber ich würde es auch einfach so lassen. Wenn du mich etwas fragen willst, aber sagst "Sag mir nicht die Antwort, sag Bob die Antwort und er wird es mir sagen", dann ... ok, gut. Ich werde wahrscheinlich denken, dass Sie ein Idiot sind, der gerade jemanden sinnlos eingestellt hat, aber es ist wirklich keine Haut von meiner Nase.

Der Chefarchitekt scheint keine grundlegende Ahnung von dem zu haben, was wir tun, was noch wichtiger ist, dass sich dieses Projekt über ein Jahr hinzieht, also hatte er viel Zeit, um herauszufinden, ob er wollte.

Nochmals, mit einer CYA-Mentalität – seien Sie hier proaktiv. Bieten Sie ihm an, sich mit ihm zu treffen, sprechen Sie mit ihm über die vorhandene Architektur, fragen Sie ihn nach Vorschlägen, fragen Sie, wie er einbezogen werden möchte usw. Schreiben Sie all dies auf und tun Sie Ihr Bestes, um ihm zu folgen und ihn auf dem Laufenden zu halten jede Stufe.

Wenn die Machthaber immer noch beschließen, sich zurückzuziehen und alles zu verbergen, was danach vor sich geht, dann haben Sie alles getan, was Sie vernünftigerweise können, und haben jede Menge Papierkram, um das zu beweisen.

Du bist unbarmherzig und unbarmherzig.

Ich nehme an, Sie arbeiten für ein Unternehmen.

Ihr Chefarchitekt berichtet an Ihren CTO, nicht an Ihren Manager, und der CTO hat genügend direkte Berichte und möchte nicht, dass ein mittlerer Manager mit ihm über ein einzelnes Projekt spricht, daher die Kommunikationskanäle.

Der Chefarchitekt weiß genau, worum es bei Ihrem Projekt geht, und muss die Details nicht verstehen (das ist Ihre Aufgabe), da Sie höchstens für eine Handvoll Blöcke in seinem Diagramm verantwortlich sind. Solange die Blöcke korrekt mit anderen Blöcken verbunden sind (gemäß den Standards, für die er verantwortlich ist), ist es buchstäblich nicht seine Angelegenheit (es ist vielmehr die Angelegenheit des CTO), wie Sie das tun. Dieser Typ befasst sich eher mit Abstraktionen als mit konkreten Implementierungen.

Ihre Beziehung zum PM ist völlig in Ordnung. Du solltest ihn so unterstützen. Mein PM und ich sind so dick wie Diebe. Wir unterstützen uns gegenseitig. Wir laden uns so oft zu den Treffen des anderen ein, dass die Leute uns jetzt beide automatisch einladen. Wir arbeiten hier zusammen und arbeiten als Team, um ein Engineering-Team zu leiten, das wir in sechs Monaten von 4 Personen in einem einzigen Büro auf 15 geografisch verteilte Ingenieure aufgebaut haben, und unsere erste Veröffentlichung herauszubringen, alles in einem hoch politisierte und konservative Bank.

Ich denke, was Ihnen fehlt, ist ein Wertgefühl für die Arbeit anderer. Ich habe viele Nachwuchsingenieure wie Sie gesehen, die den gleichen Fehler gemacht haben (es ist ein Anfängerfehler, daher meine Einschätzung Ihres Dienstalters, verzeihen Sie mir, wenn Sie tatsächlich älter sind und einen vorübergehenden Reifeverlust erleiden). Ihr Projekt ist ein Eisberg, und Sie haben bisher nur das Gebiss über den Wellen schweben sehen. Grinders, Finders und Minders: Du bist hier der Grinder und siehst ca. 30 % der Arbeit.