Wie geht man mit einem direkt unterstellten Teamleiter um, der sich unprofessionell verhält?

Letztendlich ist die einzig richtige Antwort auf die Frage, wie man ein lästiges Teammitglied führt, „Verstehe seine Motivation, reagiere entsprechend.“

Wir können Ihnen nicht wirklich sagen, was seine Beweggründe sind. Ich kann eine Vermutung wagen, weil mir die meisten Dinge, die Sie beschreiben, vorgeworfen wurden, aber das bedeutet nicht, dass wir ähnliche Menschen sind. Es wäre nur meine eigene Frustration am Arbeitsplatz auf Ihr Teammitglied zu projizieren, was richtig sein könnte, aber auch nicht.

Die einzige Möglichkeit, die Motivation einer Person wirklich zu verstehen, besteht darin, ihr zuzuhören. Viel.

Bringen Sie sie aus dem Büro an einen bequemen Ort und stellen Sie ein paar sanfte Fragen. Und wenn er anfängt zu reden, hören Sie zu. Rands in Repose hat uns allen in einem ausgezeichneten Artikel mit dem Titel The Update, The Vent and The Disaster erklärt, wie man das macht .

Jede Woche zur gleichen Zeit. Wenn Sie ein Manager von Menschen werden, passiert etwas Seltsames. Sie werden automatisch als beschäftigter wahrgenommen. Ob Sie es sind oder nicht, ist irrelevant; Leute denken nur, dass Sie es sind. Wenn Sie Ihre 1:1-Gespräche immer zur gleichen Zeit am selben Tag landen, werden Sie wöchentlich daran erinnert, dass Sie für sie da sind – egal, wie beschäftigt sie sind.

Mach es immer. Ok, du bist also wirklich beschäftigt. Sie rennen von Meeting zu Meeting. Es ist einfach, ein 1:1 zu entpriorisieren, da ein 1:1 im Gegensatz zu jedem Meeting, zu dem oder von dem Sie rennen, kein dringendes Problem darstellt, das gelöst werden muss. Ich werde diese scheinbar wertlose Meinung später in diesem Artikel aus Ihnen herausprügeln, aber jetzt verstehen Sie, dass sie jedes Mal, wenn Sie auf ein 1:1 setzen, hören: „Du bist nicht wichtig“.

30 Minuten mindestens. Ein weiterer Lieblingszug des vielbeschäftigten Managers ist es, ein 1:1 für 15 Minuten oder weniger zu planen. Das ist das Beste, was ich tun kann, Rands. Ich habe 15 Leute, die für mich arbeiten. Erstens arbeiten diese 15 Leute nicht für Sie; du arbeitest für sie. Stellen Sie sich das so vor: Wenn diese 15 Leute das Gebäude einfach morgen verlassen würden, wie viel Arbeit würde tatsächlich erledigt werden? Zweitens, wenn Sie 15 Leute haben, die für Sie arbeiten, sind Sie nicht deren Manager, Sie sind nur der Typ, der unangenehm grinst, wenn Sie selten am Büro vorbeifliegen, fragen, wie es läuft, und dann nicht wirklich zuhören die Antwort.

Ich bin mir fast sicher, dass die Person, mit der Sie sprechen, nicht böswillig ist. Die meisten Menschen sind es nicht. (Wenn er einer der wenigen ist, dann seien Sie sich dessen sicher und feuern Sie ihn dann.)

Wenn Menschen in unangemessenen Situationen emotional reagieren, liegt das normalerweise daran, dass ihnen niemand eine angemessene Situation bietet, in der sie ihrer Frustration Luft machen können. Also, gib ihm das, ich denke, du wirst überrascht sein, wie einfach dieses Problem zu beheben ist.

Er wird dir sagen, was er will, wenn er glaubt, dass du zuhörst und auf seiner Seite bist. Wenn Sie es ihm nicht geben können, dann sagen Sie ihm das (und sagen Sie ihm warum, damit er es versteht), direkt und ermutigen Sie ihn, über eine Alternative nachzudenken.

EDIT: Ein letzter Gedanke, der vielleicht offensichtlich ist, aber trotzdem erwähnenswert ist.

Tun Sie dies nicht nur für die Person, die Ihnen Probleme bereitet. Zum einen sollte man ihn nicht herausgreifen. Zum anderen sollten Sie schlechtes Benehmen nicht fördern, indem Sie ihn denken lassen, dass er sich jetzt einen besonderen Status verdient hat.

Aber schlimmer noch, Sie werden vielleicht auch feststellen, dass andere Leute im Stillen über dieselben Probleme brodeln. Wenn Sie sie brodeln lassen, könnten sie schließlich auf eine viel zerstörerischere Weise explodieren als die Person, die ihre Frustration bei jeder Gelegenheit offen lässt, selbst wenn sie es nicht sollte.

Im Gegensatz zu pdr habe ich keine Angst zu projizieren :). Wenn ich zwischen den Zeilen lese, sehe ich jemanden, der weiß, dass er wegen seiner starken Programmierkenntnisse eingestellt wurde, in einer Umgebung, in der Sie nicht über die grundlegenden Werkzeuge verfügen, die die meisten von uns für selbstverständlich halten. Beispielsweise können die meisten Versionskontrollsysteme in Ticketing-Systeme integriert werden, oft in kostenlose. Zum Beispiel verwenden wir SubVersion und wir haben es mit Trac integriert . Wenn Sie also kein Ticketsystem haben, haben Sie wahrscheinlich keine Versionskontrolle. Und wenn Sie keine Versionskontrolle haben, bedeutet dies, dass es viele Probleme mit Ihrem Code und Ihrer Umgebung gibt, mit denen er möglicherweise zu kämpfen hat.

Dieser Typ befindet sich möglicherweise in einer Situation, in der er Druck verspürt, als Programmierer Leistung zu erbringen, aber er befindet sich in einer Umgebung, in der dies sehr schwierig ist. Er kann also durchaus das Gefühl haben, dass er Ihre Erwartungen nicht erfüllen kann, selbst wenn er 110 % seines Tages damit verbringt, die Programmieraufgaben zu erledigen, für die Sie ihn eingestellt haben, aufgrund der Umgebung, in die Sie ihn gebracht haben diese Situation, und es führt zu den Symptomen, die Sie beschrieben haben – Leute abzuschneiden, von denen Sie glauben, dass sie gerade dabei sind, einen Punkt zu äußern, den sie bereits gemacht haben, damit Sie eine Antwort bekommen und wieder an die Arbeit gehen können, sich verteidigen, damit die Leute es merken dass Sie sich in einer schwierigen Situation befinden, und dass Sie viel "nein" sagen, damit Sie erledigen können, was auf Ihrem Teller liegt, bevor sie anfangen, weitere Aufgaben zu erledigen.

Aus seiner Sicht mag er das Gefühl haben, dass die Programmieraufgaben nur von ihm erledigt werden können, während die Kommunikationsaufgaben auf jemanden ausgelagert werden können, der sich sicher darauf konzentrieren kann, ohne die (für ihn) kritischen Aufgaben, mit denen er beschäftigt ist, zu beeinträchtigen. Dies ist eine sehr "programmiererische" Art, die Dinge zu betrachten - die Aufgaben werden parallel ausgeführt, jede von der Ressource, die dafür am besten ausgestattet ist.

Sie sollten sich genau ansehen, unter wie viel Druck dieser Typ steht, und herausfinden, ob es für Sie als seinen Vorgesetzten eine Möglichkeit gibt, ihn abzubauen. Denken Sie daran, dass ein Teil dieses Drucks von ihm selbst ausgeht – er hat sich vielleicht Ziele gesetzt, die Sie nicht kennen, und sein Drang, diese Ziele zu erreichen, kann Ihre Erwartungen an ihn, mehr zu kommunizieren, außer Kraft setzen. Wenn der Druck von außen kommt, müssen Sie ihm möglicherweise etwas Freiraum verschaffen, damit er sich wohlfühlt, wenn er Zeit für Dinge aufwendet, die seiner Meinung nach seine Fähigkeit beeinträchtigen, (möglicherweise unangemessene) Fristen einzuhalten. Wenn der Druck intern ist, müssen Sie vielleicht einfach mit ihm sprechen, damit er sich die Erlaubnis gibt, Zeit für Aufgaben zu verwenden, die Sie schätzen.

In unserer Organisation haben wir nicht den Luxus von Werkzeugen. Meistens sind wir auf Excel-Tabellen angewiesen. Ich habe versucht, den Prozess zu vereinfachen, indem ich Excel-Tracker erstellt habe, die wiederum ein gewisses Maß an manuellen Eingriffen erfordern, z. B. das Aktualisieren von Excel bis zum Enddatum und das Veröffentlichen im gesamten Team usw.

Werkzeuge sind kein „Luxus“. Zumindest nicht die bisher erwähnten Tools (Bugtracker und Versionskontrolle). Dies sind äußerst grundlegende Methoden für Entwickler, um effektiver qualitativ hochwertigen Code zu erstellen und sich darauf zu konzentrieren, Mehrwert für den Kunden zu schaffen.

Die Zeit, die Sie für die Erstellung eines benutzerdefinierten Trackers in Excel aufwenden, wäre viel besser für die Installation und Konfiguration eines vorhandenen kostenlosen Trackers aufgewendet. Selbst der beste VBA-Programmierer der Welt würde buchstäblich Tausende von Arbeitsstunden benötigen, um die grundlegende Funktionalität eines großen Bugtrackers zu implementieren. Die Verwendung eines Bugtrackers bedeutet, dass jeder Informationen gleichzeitig ohne Kollisionen aktualisieren kann (ein grundlegendes Problem bei jedem gemeinsam genutzten Einzeldokument), was bereits bedeutet, dass weniger Zeit für jede Aktualisierung aufgewendet wird, um zu überprüfen, ob jemand anderes bearbeitet, das Dokument irgendwie zu sperren und und entriegeln Sie es dann am Ende.

Die Versionskontrolle ist ein weiteres äußerst wichtiges Werkzeug für Entwickler. Wenn das nicht verfügbar ist, dann wundern Sie sich einfach nicht, wenn Sie keine guten Entwickler einstellen können.

Die Bereitstellung solcher Tools wird auch Ihnen zugute kommen: Die meisten Versionskontroll- und Fehlerverfolgungssysteme eignen sich hervorragend zum automatischen Erstellen von Statusaktualisierungen. Beispielsweise ist es sowohl in Git als auch in Bugzilla trivial, eine Liste der Änderungen der letzten Tage zu erhalten, und Sie können oft die Menge an Details anpassen, die diese Berichte enthalten. Dies erfordert keine zusätzliche Arbeit von den Entwicklern, außer einem grundlegenden Wissen darüber, wie diese Tools funktionieren.

Es ist wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass er sich höchstwahrscheinlich der oben genannten bewusst ist. Wie Sie bereits erwähnt haben, verfügt er über „starke Programmierkenntnisse“ – das bedeutet insbesondere, dass er in der Lage ist, Routinetätigkeiten zu erkennen und zu spüren, dass diese erleichtert werden können . Dies bedeutet auch, dass er in der Lage ist, effiziente Werkzeuge für bestimmte Aufgaben zu suchen und zu finden (andernfalls könnte man seine Fähigkeiten nicht als "stark" bezeichnen).

Aus diesem Grund wäre es für Sie sicherer anzunehmen, dass er über eine große Auswahl an erschwinglichen, funktionsreichen und effizienten Projektmanagement-Tools Bescheid weiß - selbst eine schnelle Websuche zeigt eine Beispielliste solcher Tools auf der entsprechenden Wikipedia-Seite , zusammen mit vielen anderen Ressourcen.

Unter Berücksichtigung eines oben beschriebenen wahrscheinlichen Bewusstseins wäre es ungenau anzunehmen, dass er das Fehlen von Werkzeugen als einfache Unannehmlichkeit wahrnimmt, es ist wirklich gefährlicher als das.

Aus der Perspektive eines werkzeugbewussten Mitarbeiters könnte ein solcher Mangel entweder auf eine ziemlich tiefgreifende Unfähigkeit hinweisen, ein einfaches Managementproblem zu lösen ( "Hey, warum sehen Sie nicht einfach die Liste bei Wikipedia durch und wählen das erschwingliche geeignete Werkzeug aus, es ist so einfach" ) oder ein ebenso tiefgreifendes Gefühl der Nachlässigkeit gegenüber ihren Bedürfnissen ( "nicht bereit zu sein, so eine einfache Sache zu tun, zeigt, wie unwichtig ich in Ihren Augen bin, so einfach ist das" ).

Beachten Sie, wie jede dieser Wahrnehmungen gegen die zwei wichtigsten Grundsätze von Packard verstößt :

1. Denken Sie zuerst an den anderen Kerl. Dies ist DIE Grundlage – die erste Voraussetzung – um mit anderen auszukommen. Und es ist die einzige wirklich schwierige Leistung, die Sie erbringen müssen. Wenn Sie dies erreichen, wird der Rest "ein Kinderspiel".

2. Bauen Sie das Gefühl der Wichtigkeit der anderen Person auf. Wenn wir die andere Person weniger wichtig erscheinen lassen, frustrieren wir einen seiner tiefsten Triebe. Erlaube ihm, sich gleich oder überlegen zu fühlen, und wir kommen leicht mit ihm aus...

Dies zerstört im Wesentlichen sein Vertrauen in Ihre Managementfähigkeiten, was es wiederum sehr schwierig macht, in allen Angelegenheiten zusammenzuarbeiten.

Was den direkten Umgang mit dem Mitarbeiter betrifft, können Sie versuchen, regelmäßige 1:1-Meetings mit allen Entwicklern einzurichten , um Herausforderungen und Frustrationen zu verstehen, bevor sie in der größten verfügbaren Gruppe ausgelassen werden. Diese Person kann wortreich und konfrontativ sein, aber die Bedenken dahinter könnten von anderen in der Gruppe geteilt werden (oder umgekehrt als unwichtig angesehen werden). Wie nach dem Sprung betont, ist es schwierig, nützliche 1:1s herzustellen, aber es kann Konflikte entschärfen, bevor sie sich ausbreiten.

Ich arbeite ständig mit solchen Leuten zusammen. Was Sie tun müssen, ist, dafür zu sorgen, dass es einen Vorteil für ihn hat, das zu tun, was Sie wollen. Es ist zu grobkörnig, als dass der einzige Vorteil darin besteht, ihren Job zu behalten.

Diese Person mag also keine Treffen. Du magst nicht, was er in Meetings macht. Sie möchten, dass er E-Mails sendet und Arbeitselemente aktualisiert oder Elemente oder Statuslisten oder so weiter verfolgt. Das lässt sich durchaus ausarbeiten.

1. Machen Sie den Prozess so leicht wie möglich. Beispielsweise ein Arbeitsverfolgungstool, das in das Programmiertool integriert ist, sodass Sie beim Einchecken einer Änderung einfach etwas aus einer Dropdown-Liste auswählen und der Status des Elements für Sie aktualisiert wird (Visual Studio Express führt dies in Verbindung mit gehostetem TFS durch, d kostenlos für 5 Entwickler oder weniger. Großartige Tools müssen nicht Zehntausende von Dollar kosten.)

2. Gib ihm, was er will, im Austausch dafür, dass er tut, was du willst. „Wenn Sie mir diese Status-E-Mail bis 9 Uhr morgens zukommen lassen, habe ich Zeit, sie mir anzusehen und Sie vor dem Meeting etwas zu fragen, und Sie müssen nicht zum Meeting kommen.“ „Wenn Sie mir eine Status-E-Mail mit einem Punktformular senden, werde ich sie in Sätze fassen und an alle Beteiligten senden.“ "Wenn Sie 15 Minuten für ein Einzelgespräch einplanen, können wir das Statusdokument gemeinsam aktualisieren und ich übernehme das Abtippen."

Bringen Sie ihm Nutzen, lassen Sie seinen Job mehr so ​​sein, wie er es sich wünscht, und Ihr Wert ist klar. Viele Entwickler sehen PMs und Projektleiter als Schutzschilde, um Management und Benutzer von ihnen fernzuhalten, damit sie programmieren können. Wenn Sie bereit sind, ein Schild für ihn zu sein, wird er Ihnen mit dem helfen, was Sie dazu brauchen.

Ich habe mit Entwicklern und Support-Leuten zusammengesessen und ihnen geholfen, „Tickets“ und Artikel in verschiedenen Trackern einzugeben und zu aktualisieren. Sobald sie es ein paar Mal durchlaufen haben, beginnen sie, davon zu profitieren. Wenn jemand sie für den Status unterbricht, weise ich darauf hin, dass sie einfach in den Tracker schauen können (und den Entwickler in Ruhe lassen) und danach beginnt der Entwickler ein paar Mal, den Punkt zu sehen. Nichts ist frustrierender als jemand, der Ihren Fortschritt unterbricht, um nach Ihrem Fortschritt zu fragen! Sie können diesem Entwickler geduldig beibringen, dass das proaktive Melden und Aktualisieren des Status viel Zeit lässt, um in Ruhe zu programmieren. Wenn der Entwickler keine Sätze tippen mag, können Sie ihm dabei helfen.

Wenn diese Fähigkeiten, die Sie als schwach oder nicht vorhanden beschreiben, für seine Rolle im Team wichtig sind, dann war die Auswahl dieses Mitarbeiters für diese Rolle falsch oder die Schulung war ein Problem. Wenn sie diese Aufgaben noch nie ausgeführt haben, wurden sie nicht richtig darin geschult, was in der Rolle erforderlich ist, oder die Schulung hat keine Zurückhaltung bei der Ausführung dieser Aufgaben geweckt.

Wenn sie ihre einzige wirkliche Rolle als Programmierer sehen, dann ist das vielleicht die Rolle für sie. Eine mangelnde Bereitschaft, richtig zu kommunizieren (mit ihrem Team, mit Ihrem Team, mit Kunden), ist ein Zeichen dafür, dass sie dafür entweder nicht bereit sind oder möglicherweise nie für diese Rolle bereit sind.

E-Mails, die nach einem festgelegten Zeitplan zu einem festgelegten Thema zugestellt werden, sind nicht zielführend. Diese E-Mails werden schnell als lästige Pflicht angesehen, besonders wenn sie nichts weiter als etwas zu sein scheinen, um ein Kästchen anzukreuzen. Wenn Sie regelmäßig zu allen Teilen des Teams gehen und sich Notizen machen, wenn Sie in Ihr Büro zurückkehren, können Sie widerwillige Kommunikatoren entlasten.

Ich kann Ihnen jeden Tag eine regelmäßige E-Mail schreiben, die Sie glauben lässt, dass stetige Fortschritte gemacht werden; oder dass wir schwierige Hürden überwinden; oder dass wir dringend zusätzliche Ressourcen benötigen. Wenn dies Ihr einziges Fenster zum Fortschritt ist, führen Sie das Team nicht.

Über die Kommunikation mit den Kunden. Es könnte nicht einmal notwendig sein, ihn dort zu haben. Ich habe viele Menschen gekannt, die sehr froh waren, nie mit den Kunden zu sprechen.

Sie müssen die wesentlichen Fähigkeiten, die für die Aufgabe erforderlich sind, sowohl im Programmieren als auch im Nicht-Programmieren, zusammenfassen. Dann müssen Sie entscheiden, was diese Person jetzt tun kann, was sie mit zusätzlichem Training tun kann und was sie niemals tun kann. Dann müssen Sie in Ihrem Team einen Weg finden, diese Probleme zu mindern. Das können zusätzliche Aufgaben für Sie oder jemand in Ihrem Team sein; oder ein Wechsel ist für sie eine Rolle.

Persönlich glaube ich, dass Sie eine Person haben, die in einer Rolle ist, für die sie nicht geeignet ist. Sobald Sie eine Führungsposition übernommen haben, ist das Programmieren Ihre sekundäre Verantwortung und sollte nicht mehr als 50 % bis 70 % Ihrer Zeit in Anspruch nehmen (persönlich gehe ich mit 50, aber er ist ein Modulleiter, kein Gesamtleiter, also vielleicht 70 % angemessener). Ich würde mich mit ihm zusammensetzen und ihn fragen, wie viel Zeit er seiner Meinung nach für Managementaufgaben und Vice-Coding aufwenden sollte, und ihm dann Ihre tatsächliche Vorstellung von der Trennung zwischen den beiden mitteilen und ihn dann fragen, ob er lieber Entwickler als Lead wäre Die beiden Schätzungen sind völlig aus dem Gleichgewicht und er ist nicht bereit, Ihre Schätzung zu ändern. Einen Lead zu haben, der die mit dem Management verbrachte Zeit abwertet, bedeutet, dass Sie keinen Lead haben.

Es könnte ein direkter Persönlichkeitskonflikt sein. Ich war einer von zwei Teamleitern für ein bestimmtes Unternehmen. Der andere Teamleiter hatte einen Entwickler, der sich wahnsinnig nach Ihrem anhört. Als die Probleme zunahmen und die Schwierigkeiten zunahmen, wurde der Entwickler in mein Team versetzt. Ich schaffte es, ihn umzudrehen, indem ich die Probleme sah, die er mit dem anderen Teamleiter hatte, und ihn mit anderen Kriterien motivierte und herausforderte. In vielerlei Hinsicht war ich selbstbewusster, herausfordernder und härter (wie beim Festlegen aggressiver Zeitskalen und beim wirklichen Zerlegen seiner Arbeit und dafür, dass er es noch einmal tut) zu ihm. Dies führte dazu, dass er aufblühte, zumal ich ihm viel zuhörte und ihn vorschlug, Show-and-Tells zu leiten und direkt mit der Geschäftsleitung über Projekte zu sprechen. Nach drei Monaten hat mein Vorgesetzter mit mir über eine Beförderung dieses Typen gesprochen, und wir haben es auch getan.

Letztendlich habe ich mich kaum von meinem Teamleiterkollegen unterschieden, da alle grundlegenden Managementprozesse in allen Teams gleich waren. Es lief wirklich darauf hinaus, dass meine Persönlichkeit anders war.

Ich beabsichtige nicht, das OP offen zu kritisieren, aber es gibt einen himmelweiten Unterschied zwischen Teamführung und Teammanagement. Ich habe gelesen, dass die Situation eher auf einem Managementprozess basiert als auf einer tatsächlichen Führung.

Es wird Ihnen helfen, mit Ihrer Situation fertig zu werden, wenn Sie sich mit mehreren unwiderlegbaren Wahrheiten abfinden:

1. Softwareingenieure sind qualifizierte Wissensarbeiter, die nicht gerne Papierkram erledigen. Sie programmieren gerne.

2. Software-Ingenieure, zumindest gute, wie oben gesagt, erkennen leicht operative Fallstricke (z. B. „In unserer Organisation haben wir nicht den Luxus von Tools. Meistens müssen wir uns auf Excel-Tabellen verlassen.“ und zu viele nutzlose Meetings) und , weil sie talentierte Wissensarbeiter sind, ärgern sie sich leicht über diesen Umstand und müssen mehr mühselige, sinnlose, bürokratische Arbeit leisten, weil ihre Manager schlampig oder billig in die richtige Infrastruktur investiert haben. Wenn sie gut sind, werden sie sich das nicht gefallen lassen und woanders arbeiten gehen. Ich bemerke den Ton deines Ausrufs, dass du keine Werkzeuge hast, als ob du fast stolz darauf wärest (ähnlich wie „als ich 8 Jahre alt war, musste ich 11 Meilen durch Schnee zur Schule laufen“), obwohl es ziemlich ein ist peinlicher Zustand Ihrer Organisation.

3. Ihr Mitarbeiter hat laut Ihrem Konto wahrscheinlich das Asperger-Syndrom . Ratet mal, das ist der wissenschaftliche Begriff für den ultimativen Nerd, dem die meisten technologischen Errungenschaften zugeschrieben werden können. Du magst Aspies nicht, ihre Introvertiertheit und Ungeschicklichkeit, und du hättest lieber einen Studentenjungen als Gebrauchtwagenverkäufer mit … ähm … Menschenkenntnis als Entwickler? Nun, der Verbindungsjunge kann nicht programmieren. Wie wäre es mit einer Rückkehr in die Steinzeit, wenn zwischenmenschliche Fähigkeiten so wichtig sind? Du kannst nicht beides haben. Wenn Sie eine gut gebaute Software wollen, müssen Sie sich an die nerdigen Typen anpassen.

Meine letzte Antwort an Sie ist, Ihrem Aspie-Mitarbeiter entgegenzukommen. Ich sehe mich zu 100% in ihm. Warum sollte jemand, der programmieren kann, einen halben Tag in bedeutungslosen Besprechungen sitzen müssen? Oder Deckblätter für ihren TPS-Bericht ausfüllen? Denken Sie über Ihren Prozess nach und machen Sie ihn zum Vorteil aller leicht. Sobald es einfach und rationalisiert ist, wird es Ihrem Mitarbeiter vielleicht nichts ausmachen, 10 Minuten pro Tag damit zu verbringen, die erforderlichen Artefakte einzureichen, um alle auf dem Laufenden zu halten.

Es klingt für mich so, als wäre Ihr Kollege sehr kreativ. Erraten Sie, was? Das Management kreativer Menschen ist ein kreatives Feld für sich. Ich erinnere mich an einen Sketch von Hee Haw:

Patient: Herr Doktor, es tut jedes Mal weh, wenn ich meinen Arm so bewege! Arzt: Nun, dann hören Sie auf, Ihren Arm so zu bewegen!

Wenn du es leid bist, mit ihm zu streiten, hör auf, mit ihm zu streiten. Ich behaupte nicht, alle Antworten zu haben. Ich möchte jedoch darauf hinweisen, dass Sie zwei zuverlässige Lösungen haben: jemanden davon überzeugen, ihn zu feuern. Oder kündige deinen Job und arbeite woanders.

Wenn Sie sich mit diesem Programmierer beschäftigen, sollten Sie eines bedenken: Die Probleme, die Sie mit ihm haben, können sehr wohl auch die Dinge sein, die ihn für Sie nützlich machen. Was ich von Ihnen höre, ist: „Dies ist ein sehr kompetenter Mitarbeiter. In unserem Unternehmen erwarten wir jedoch, dass sich die Menschen auf x -Weise verhalten, und dieser Mitarbeiter verhält sich nicht so.“

Ich verstehe vollkommen die Notwendigkeit, eine gemeinsame Richtung und einige gemeinsame Regeln zu haben. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass es (im Großen und Ganzen) für Organisationen eine gute Sache ist, ihre Andersdenkenden zu haben. In der Tat können Sie dies tatsächlich als ein " gutes Problem " betrachten. Manche Leute marschieren einfach im Takt einer anderen Trommel, und das ist nicht nur in Ordnung, sondern Sie sollten es wahrscheinlich ermutigen.

Andererseits hat Ihre Organisation praktische Zwänge. Sie können diesen Mitarbeiter nicht so handeln lassen, dass er alle anderen zu Fall bringt. Mein Vorschlag ist, praktisch zu denken. Identifiziere zwei Dinge:

1. Die großen Schlachten, die es wirklich wert sind, gekämpft zu werden. Ich frage mich eher, was ich in 20 Jahren dazu sagen werde. Werden Sie in 20 Jahren wirklich sagen: „Ich wünschte, ich hätte ihn dazu gebracht, besser per E-Mail zu kommunizieren“? Wahrscheinlicher ist, dass Sie etwas mehr sagen wie „Ich wünschte, ich hätte einen besseren Weg gefunden, sein Talent zu nutzen.
2. Die niedrig hängende Frucht. Dinge, die Sie ohne große Probleme reparieren können. Ich vermute, dass Sie die meisten dieser Dinge wahrscheinlich bereits behoben haben, wenn Sie dort angekommen sind, wo Sie sind. Trotzdem lohnt es sich, darauf zu achten.

Dies sind die Dinge, gegen die Sie etwas tun müssen. Mein Vorschlag ist, den Drang zu bekämpfen, die Probleme in Kategorie 1 einfach zu „reparieren“, da Sie sie wahrscheinlich nicht beheben können. Das heißt, wenn Sie und er in der Lage sind, ein paar wichtige, konkrete Probleme zu finden, auf die Sie sich konzentrieren können, werden die Chancen, sie zu lösen, viel einfacher sein.

Warum haben Sie diese Person eingestellt/warum hat er diese Stelle angenommen? Irgendwo ist eine Verbindungstrennung aufgetreten, als diese Person dieser Position zugeordnet wurde. Natürlich "will" ein Programmierer keine Nicht-Programmier-Dinge machen, aber wenn er den Job annimmt und zustimmt, würde ich vorschlagen, ihn nach Hause zu schicken und ihm zu erlauben, zurückzukehren, wenn er bereit ist zu arbeiten.

Nutzen Sie die Fähigkeiten, die er hat. Wenn Ihr Unternehmen glaubt, dass es Programmierer auf höchster Ebene einstellen und entschädigen kann, indem es sie zu einer Art Manager macht, ist dies ein perfektes Beispiel dafür, warum dies ein Fehler ist. Du verlierst jede Minute Geld, die er nicht programmiert. Er möchte bessere Tools, sagen Sie ihm, er soll mit der Implementierung und Integration einiger Open-Source-Produkte beginnen. Lassen Sie ihn teilen und den anderen Entwicklern beibringen, wie man sie benutzt. Sie erhalten eine größere Rendite auf die Investition in diese Person, wenn Ihre anderen Programmierer etwas von ihm lernen können. Setzen Sie ihn auf die harten Projekte. Lassen Sie ihn die Repositories, Frameworks und APIs erstellen, die von anderen genutzt werden können.

Verbesserte Meeting-Strategie Ich hasse es, wenn ein Manager mich in ein Meeting zieht, wo er eine klare Agenda hat, wie er mit dem Kunden/der Situation umgehen soll, sich aber nie die Mühe gemacht hat, es mir vorher zu erklären. Es bedarf großer Anstrengung, widersprüchliche Meinungen und Abschweifungen zu vermeiden. Treffen Sie sich zuerst. Lassen Sie ihn wissen, dass dies die Zeit für Widerspruch ist, und wenn Sie in das Meeting kommen, seien Sie ein Teamplayer und halten Sie sich an den Plan, ob es Ihnen gefällt oder nicht.

Kommunikation Wer eine Abneigung gegen Kommunikation hat, lernt besser, STFU bei meinen Treffen den Mund zu halten. Du kannst nicht beides haben. Natürlich sollten Sie vermeiden, diese Person von vornherein in diese Situation zu bringen.

Ein weiterer Ansatz ist, klein anzufangen. Status-E-Mails an sich selbst sind ein guter sicherer Anfang. Als Teamleiter/-manager ist es durchaus sinnvoll, dass Sie um eine wöchentliche (oder tägliche) Status-E-Mail bitten. Ich würde eigentlich mit täglich anfangen wollen, um die Kommunikation zwischen euch beiden zu verbessern. Es ist keine große Sache für ihn, dir einmal am Tag eine E-Mail zu schicken.

Und schließlich tun wir alle Dinge, die wir nicht mögen. Dafür werden wir bezahlt. Wenn jemand programmieren möchte, ohne mit jemand anderem zu interagieren, ist das Programmieren ein Hobby, kein Job.

Im Gespräch mit ihm ist dies ein wichtiger Punkt. Dass unsere Aufgabe NICHT das Programmieren ist. Es soll einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Codierung gehört dazu. Nicht alles davon.

Der Mitarbeiter kann, wie bereits erwähnt, sehr kreativ sein oder sich stark auf die Problemlösung (das Problem, wie er es versteht) konzentrieren und sich viel weniger um das Gesamtbild kümmern (z. B. Software erstellen, die sich nahtlos in die Projekte anderer Gruppen einfügt).

Eine Idee, die ich habe, wäre, ihm einige der Probleme zu demonstrieren, die er möglicherweise einführt, indem er so konzentriert und nicht bereit ist, mit anderen zu kommunizieren. Meine Idee ist, eine Übung zu schreiben, die alle Teammitglieder zu Beginn eines Meetings (mit niedriger Priorität) durchführen sollen. Die Übung sollte mit einer Anweisung wie „Diese Übung dient Diskussionszwecken; Fehler werden erwartet und sind akzeptabel. Bitte lesen Sie die gesamte Übung durch, bevor Sie beginnen.“ (Bringen Sie zusätzliche Stifte mit, falls die Leute nur Stifte haben, und halten Sie die Stifte in Ihrer Nähe bereit, wahrscheinlich in einem kleinen Stapel vor Ihnen, aber verteilen Sie sie nicht.) Lassen Sie oben ein Feld mit der Bezeichnung Name: (wo sie würde ihren Namen eintragen) ;-)

Die Idee der Übung besteht darin, nach Antworten zu fragen, die sich aufgrund später bereitgestellter Informationen (zusätzliche Details) ändern werden. Es ist eine Trickübung, die hoffentlich zeigt, dass ein Mitarbeiter, der davon ausgeht, dass er die Bedürfnisse gut genug versteht und Status und Aktualisierungen nicht koordiniert, zu Fehlern und Umschreibungen führt.

Angenommen, alle Teammitglieder sind Programmierer), könnte die Übung so aussehen:

1. Schreiben Sie ein einfaches Programm oder Flussdiagramm, das die Schritte zum Eingeben von Benutzernamen und -adressen enthält, ihnen eine Kundennummer zuweist und die Kundennummer sowie Benutzernamen und -adressen ausdruckt.

   (Fügen Sie ein leeres halbes Blatt Papier hinzu.)

2. Benutzer sollten in der Lage sein, die Daten nach einer Reihe von Identifikatoren zu sortieren, einschließlich der Kundennummer, des Kundennamens, der Stadt des Kunden, der Postleitzahl des Kunden, der Telefonnummer des Kunden, der SSN des Kunden, des Eröffnungsdatums des Kundenkontos oder des Kunden letztes Transaktionsdatum.

   (Fügen Sie etwa ein Drittel einer Seite leer ein.)

3. Bitte verwenden Sie für Ihre Arbeit nur einen Stift und besprechen Sie die Übung nicht während dieses Treffens.

4. Wichtig: Bitte ignorieren Sie die obigen Hinweise. Schreiben Sie stattdessen nur Ihren Namen oben und setzen Sie ein Häkchen bei den Anweisungsnummern 1, 2, 3 und 4 und warten Sie ruhig, bis die anderen fertig sind.

Sagen Sie nach etwa zwei Minuten Danke, das ist die ganze Zeit, die wir dafür haben. Bitte geben Sie Ihre Arbeit dort ab, wo Sie aufgehört haben. Fahren Sie dann mit dem normalen Meeting fort.

Wahrscheinlich werden viele oder die meisten die Anweisungen beginnend mit 1 und dann mit 2 durchgehen, anstatt zuerst alles zu lesen und nur das zu tun, was 4 verlangt. Dies ist Ihre Öffnung für diesen Mitarbeiter oder, wenn Sie möchten, für die gesamte Gruppe, entweder einzeln oder als Gruppe (aber einzeln wäre besser für ein besseres Gespräch mit dem Problemkind), um den Wert des Informationsaustauschs zu erläutern und bei Veränderungen auf dem Laufenden zu bleiben Bedürfnisse usw. Entschuldigen Sie sich auf jeden Fall für den Trick, aber Sie wollten eine Möglichkeit haben, auf kostengünstige Weise darauf hinzuweisen, im Gegensatz zu umfangreichen Umschreibungen, die Überstunden, schlechte Kritiken usw. kosten könnten.

Ich war einmal über 2 Jahre lang Teamleiter der Softwareentwicklung meines Unternehmens und habe beobachtet, dass die Produktivität jedes Teammitglieds oft von seiner Motivation und einer gewissen Anerkennung abhing. Ich hatte einmal einen Mann in meinem Team mit relativ mehr Erfahrung als andere Mitglieder und ich brauchte wirklich seinen Input. Nach einigen Gesprächen mit ihm wurde mir klar, dass seine mangelnde Kooperation darauf zurückzuführen war, dass er nicht wie andere Mitglieder des Teams behandelt werden wollte. Was ich tat, war, ihm einige Verantwortlichkeiten zu übertragen und mich auf ihn zu beziehen. Auf diese Weise wurde er kooperativer, also versuchte ich, eine Verantwortung zu finden oder zu schaffen und ihn dafür verantwortlich zu machen, eher wie ihn in einem Bereich führen zu lassen. Also müssen Sie sich vielleicht etwas sehr Kreatives einfallen lassen, wie Jason sagte. Der springende Punkt ist, zu versuchen, einen Weg zu finden, ihm die Verantwortung für etwas zu übertragen, damit er sich verantwortlich fühlt und geschätzt wird, und oft funktioniert es. Ich weiß, dass es frustrierend sein kann, eine solche Person zu führen. Eine ähnliche Art, diese Strategie auszudrücken, besteht darin, den Arbeitnehmern die Möglichkeit zu geben, etwas zu schaffen„impact“ in Forbes „The Top 9 Things That Ultimately Motivation Employees to Achieve“