Er hat Wert darauf gelegt, OT auf Null zu reduzieren, sich auf seinen persönlichen Blog/LinkedIn zu konzentrieren, um sein Wissen zu demonstrieren, sich auf allgemeine Fähigkeiten/Fähigkeiten zu konzentrieren (auf Kosten unternehmensspezifischer Fähigkeiten/Technologien) und andere Ingenieure zu ermutigen, dasselbe zu tun.

Lassen Sie mich also zusammenfassen: Sie haben Ihrem Mitarbeiter gesagt, dass ihn die Zeit, die er investiert, und die Fähigkeiten, die er mitbringt, nicht weiterbringen. Das einzige, was ihn in Ihrem Unternehmen voranbringt, ist, dass sein Hinterteil mehr Zeit auf dem Stuhl eines Unternehmens verbringt. Denn darauf kommt es an.

Und Sie sind überrascht , dass er sich prompt entschieden hat, sich auf die reine Zeit auf seinem Stuhl zu konzentrieren, anstatt auf seine Fähigkeiten und Zeit, die er investiert?

Es ist genau das, was Sie ihm gesagt haben: "Erwarten Sie nicht, nur für die harte Arbeit, die Sie leisten, oder das Wissen, das Sie haben, befördert zu werden." Warum sollte er diese Dinge tun, von denen ich denke, dass sie auf seine eigene Kosten und Zeit gehen? Du hast deine Regeln. Sie haben ihre.

Wenn Sie Überstunden und Lernen in ihrer Freizeit erwarten , sollten Sie dies bei der letzten Beförderung in ihren Arbeitsvertrag geschrieben haben.

(Nur) das zu tun, was in Ihrem Vertrag steht, stellt kaum einen rechtlichen Grund dar, jemanden zu entlassen (vorausgesetzt, Sie befinden sich in einem Land mit Arbeitsgesetzen, in dem Sie einen Grund benötigen).

Andere zu ermutigen, das zu tun, was in ihren Verträgen steht, ist vielleicht nicht das, was Ihr Unternehmen mag, aber ich habe das Gefühl, dass es auch nicht gegen die Pflichten eines Mitarbeiters in Ihrem Land verstoßen wird.

Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: Wenn sie von außen kämen, würden Sie sie für eine Direktorenposition in Betracht ziehen? Wenn dies der Fall ist, zwingen Ihre Unternehmensrichtlinien sie im Grunde dazu, nach Möglichkeiten außerhalb zu suchen, da Sie sie nicht basierend auf ihrer Herkunft "einstellen". Vielleicht ist es an der Zeit, dass sich das ändert. Vielleicht nicht. Aber wahrscheinlich werden Sie diese Person früher oder später an ein anderes Unternehmen verlieren. Wenn Sie sie nicht für eine Direktorenposition in Betracht ziehen würden, wenn sie sich von außen bewerben, dann müssen Sie ihnen sagen, warum, damit sie sich verbessern können. Und es ist wahrscheinlich etwas anderes als „3 Jahre auf dem Stuhl“.

Im Moment befinden Sie sich zwischen einem Felsen und einem harten Ort. Keiner von Ihnen kann nachgeben und erwarten, dass die andere Seite dies bei zukünftigen Verhandlungen nicht bedenkt.

Vielleicht ist es am einfachsten, mit ihnen zu sprechen und ihnen zu sagen, dass Sie ihnen eine glühende Empfehlung für einen Direktorenjob in einem anderen Unternehmen geben würden, wenn sie wieder anfangen, ihren "normalen" OT-Zeitplan zu bearbeiten. Das sollte Ihr 700K-Problem lösen, soweit ich Sie verstanden habe. Wenn sie mit ihren aktuellen Fähigkeiten keinen Direktorenjob außerhalb Ihres Unternehmens finden, sind sie vielleicht bescheidener und finden einen Kompromiss, um bei Ihnen zu bleiben.

Diszipliniere ihn nicht . Er wird gehen, und das Unternehmen wird einen sehr wertvollen Vermögenswert verloren haben.

Es scheint mir, dass die richtige Antwort hier darin besteht, dass Sie sich mit dem zusammensetzen, mit dem Sie sich zusammensetzen müssen, um die Regeln in diesem Fall zu biegen und dies zu erreichen. Sie haben, was sich nach einem brillanten Ingenieur anhört, und Sie versuchen, ihn aus der Firma zu drängen.

Der eigentliche Kicker für mich ist hier das einzigartige Abfindungspaket: Jemand war vermutlich bereit, die Regeln dort zu beugen, also wissen wir, dass es möglich ist, wenn das Unternehmen die Regeln beugen will. Aber jetzt sagen Sie, dass die Firma nicht bereit ist, die Regeln anders zu beugen, und wenn Ihr Ingenieur seine eigene Version des Festhaltens an den Regeln macht, versuchen Sie, daraus ein Disziplinarvergehen zu machen?

Die andere Sache, an die Sie sich erinnern sollten, ist, dass die Wahrscheinlichkeit ungleich Null ist, dass dieser Typ in ein paar Jahren in Ihrer Branche / Geographie ziemlich einflussreich sein wird. Was soll er von Ihnen und Ihrem Unternehmen denken?

Bezugnehmend auf eine Antwort, die ich in eine andere Frage gestellt habe: Zählt es die doppelte Erfahrung, zwei Jobs gleichzeitig zu haben?

Ihr Unternehmen geht davon aus, dass Sie jeden Tag als voll gearbeitet zählen. Sie geben an, dass Ihr Mitarbeiter 15 Überstunden pro Woche leistet. In vier Jahren sind das rund 18 Monate Verlängerung. Das könnte auf seine Erfahrung angerechnet werden, wenn Ihr Unternehmen solche Mitarbeiter schätzt.

Sie haben ihn bestraft, indem Sie erklärt haben, dass Sie diese anderthalb Jahre ignoriert haben. Sie geben an, dass es dem Unternehmen egal ist, was auf dem Vertragspapier steht.

Du hast sie bereits begradigt. Sie hatten einen Mitarbeiter, der die Unternehmensregeln verbogen (oder gebrochen) hat, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Dann zwang ihn die Firma, die Regeln buchstabengetreu zu befolgen.

Der Fehler Ihres Unternehmens war typisch für jedes Unternehmen. Nimm alles, gib nichts zurück. Und manchmal beißt das zurück.

Ich sehe keinen übereifrigen Ingenieur, ich sehe einen verärgerten.

In dieser Antwort ging ich auf ein ähnliches Problem ein, das sich jedoch verschlimmert hatte

Wie kann ich mit lästigen professionellen Ingenieuren umgehen?

Sie haben Ihrem ehemals eifrigen Ingenieur beigebracht, dass Anstrengung keine Rolle spielt. Er hat Überstunden im Wert von 700.000 geleistet, die er nicht genommen hat, und Sie denken, das Problem liegt bei IHM?

Natürlich setzt er jetzt das Minimum ein; Sie haben ihm beigebracht, dass seine harte Arbeit nur mit Worten belohnt wird. Wenn Sie ihn disziplinieren, ist das allerbeste Szenario, dass er gehen wird, und ich meine nicht, dass das gut ist.

Sie haben einen Mitarbeiter, der so engagiert ist oder war, dass es eine tiefgreifende Wirkung hat, wenn er seine Rolle einfach auf den Normalwert verlangsamt. Schieben Sie ihn aus der Tür, und Sie werden wahrscheinlich eine unrechtmäßige Kündigungsklage haben, gefolgt von jemandem, der für einen Konkurrenten arbeitet, der einen fanatischen Drang hat, ihm zu helfen, Sie aus dem Geschäft zu bringen.

Ihr Unternehmen hat einen Fehler gemacht, jetzt ist es an der Zeit, ihn zu korrigieren.

Wenn Sie ihn regieren wollen, finden Sie einen Weg, ihm einen Titel zu geben, der seine Hingabe widerspiegelt.

"Assistant Director" oder so ähnlich.

Er hat Hunger, verdirb ihm nicht den Appetit.

Der Weg, ihn loszuwerden, ist sehr einfach: Geben Sie ihm genau das, worum er gebeten hat.

Finden Sie eine Position als "Engineering Director", die zu 100 % aus Management besteht (vorzugsweise die unangenehmsten Aspekte des Managements, die es in Ihrer Organisation gibt) und ernennen Sie ihn dafür.

Seine viel gerühmten technischen Fähigkeiten werden ihm dann keinerlei Nutzen bringen.

Und behält seine Nase fest auf dem Schleifstein des Managements, indem er auf detaillierten wöchentlichen Statusberichten besteht, wenn er unmögliche Managementziele nicht erreicht.

Er wird nicht mehr lange dein Problem sein.

Es sieht so aus, als hätte Ihr Unternehmen seine Gründe, jemanden nicht zu befördern, bevor er eine bestimmte Zeit in einer früheren Position verbracht hat, um das Risiko zu minimieren. Das Unternehmen ist auch nicht bereit, diese Regeln für diesen Mitarbeiter zu beugen, weil es lieber riskiert, einen leistungsstarken Mitarbeiter zu verlieren, als zu riskieren, dass eine möglicherweise schlecht vorbereitete Person eine Führungsrolle übernimmt.

Unabhängig davon, ob dies eine weise Politik ist oder nicht, es scheint eine Politik zu sein, also müssen Sie ehrlich zu ihnen sein und ihnen sagen, dass sie das nicht umgehen können. Sie scheinen das getan zu haben, und Sie haben die erwarteten Ergebnisse erzielt: Wenn sie nur Zeit verstreichen lassen müssen, werden sie das tun. Dies ist die Folge der Politik der Risikominimierung und nicht das Verschulden des Mitarbeiters .

Sie können sie nicht dafür disziplinieren, dass sie das tun, was im Vertrag von ihnen erwartet wird. Sie können sie nicht dafür disziplinieren, dass sie ihren Kollegen raten, dasselbe zu tun. Wenn Sie mehr erwarten, geben Sie dies im Vertrag an und erhöhen Sie die Vergütung entsprechend. Das Unternehmen kann seinen Kuchen nicht haben und ihn auch essen.

Viele Leute haben bereits ausführlich über den fraglichen Mitarbeiter gesprochen, und ich glaube nicht, dass eine Runderneuerung dieses Themas Ihnen an dieser Stelle viel Wert bringen würde.

Stattdessen möchte ich mich auf alle anderen konzentrieren ; was noch wichtiger ist, diese Zeile in Ihrer Frage:

... Ich erhalte Empfehlungen, um diesen Millennial zum Aufhören zu ermutigen.

An dieser Aussage fallen mir vor allem zwei Dinge auf:

• Die Kultur Ihres Unternehmens impliziert, dass es Normen gibt, Überstunden zu leisten und zu jeder Tageszeit 110 % zu leisten. Da der Mitarbeiter nicht in die Unternehmensform passt, wollen andere, dass er sich entweder anpasst oder „kündigt“.
• Es gibt einen leichten Hauch von Altersdiskriminierung, um zu erwähnen, dass sie ein Millennial sind. Wenn sie herausfinden, dass dies der Grund war, warum sie zum Verlassen des Unternehmens überredet oder entlassen wurden, könnten Sie in sehr heiße rechtliche Gewässer geraten .

Ihre Aufgabe als Anführer sollte es sein, abzuschirmen und zu entblocken .

Sie haben eine wichtige Gelegenheit verpasst, Ihren Mitarbeiter vor der Kritik und Stigmatisierung zu schützen , die Ihr Job ihm auferlegt hat. Wenn nichts anderes, würde ich mit den Leuten beginnen, die wollen, dass sie aufhören, und fragen, warum sie nicht mehr mit ihnen arbeiten wollen. Sie sollten bereit sein, die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter zu verteidigen, selbst wenn sie Überstunden abbauen – was, wenn wir uns erinnern, zu 100 % freiwillig ist .

Sie sollten auch versuchen, sie zu entsperren und ihnen genau vorschreiben, was sie brauchen, um voranzukommen. X Jahre auf einem Stuhl zu sitzen, ist keine wirklich zufriedenstellende Antwort, und Sie sollten darauf vorbereitet sein, mehr ins Detail zu gehen. Offensichtlich haben Sie einen Mitarbeiter, der sich verpflichten möchte, die von Ihnen gesetzten Erwartungen zu erfüllen, also sollten Sie sie vollständig erfüllen.

Es ist interessant, dass Sie „übereifrig“ behaupten, weil dies impliziert, dass diese Person derzeit nicht über die Fähigkeiten verfügt, um in ihrer gewünschten Rolle erfolgreich zu sein. Meine Antwort basiert darauf, diese Implikation für bare Münze zu nehmen.

Frage für dich:

Soll diese Person Engineering Director werden?

Wenn ja :

Ausgezeichnet, Sie haben eine engagierte und hochmotivierte Person in Ihrem Unternehmen, die so klingt, als ob sie den Erfolg des Unternehmens will.

Sorgen Sie dafür, dass diese Person zu einem hervorragenden Regisseur wird. Sie würden nicht wollen, dass jemand, der sehr technisch versiert ist und dem es an menschlichen Fähigkeiten mangelt, anfängt, Menschen zu leiten, oder? Stellen Sie sicher, dass sich dieses Training auf Soft Skills konzentriert. Innerhalb des nächsten Jahres sollen sie bereit sein, Direktor zu werden.

FYI, ihr Durst wird nicht aufhören. Machen Sie sich bereit für ihre nächste Beförderung.

Wenn nein :

Ihr Unternehmen wird diese Person verlieren, es sei denn, ihr Durst wird durch eine deutliche Lohn-/Steigerung gestillt.

Anstatt ihn aus dem Unternehmen zu entlassen, setzen Sie ihn in ein „Fast Track“- oder „Talentprogramm“ oder ähnliches. Geben Sie ihm einen Zeitplan mit Dingen, die er erreichen muss – einige davon werden Rohqualifikationen sein (z. B. den Schulungskurs für „neue Manager“ des Unternehmens absolvieren), und andere werden Erfahrungen sein wie „eine Schulungspräsentation erstellen und Leute einladen, zu kommen “ (um zu sehen, wie gut er trainiert und wie viele Leute kommen). Bringen Sie ihn dazu, ein Junior-Teammitglied zu betreuen, mit dem erklärten Ziel, dass die Junior-Person ein gewisses Leistungsniveau erreicht. Vielleicht sehen Sie, ob jemand Senior außerhalb seiner normalen Welt ihn betreut (ein oder zwei Stunden einmal im Quartal - also keine große Zeitinvestition für sie!).

Ich denke, der Punkt hier ist, zu versuchen, diese Person so weit zu entwickeln, dass sie die neue Rolle übernehmen kann. Bewerten Sie dabei seine Leistung. Wenn seine erste Präsentation langweilig ist und nur 8 Personen darin sind, dann ergreift er hoffentlich die Initiative, bittet um Feedback und verbessert sich für die nächste, die er macht, ohne dass Sie ihn ausdrücklich darum bitten. Ebenso ist das Mentoring für ihn eine Gelegenheit zu zeigen, wie er mit jüngeren Teammitgliedern umgehen würde, vielleicht mit Leuten, mit denen er von Natur aus nicht so gut zurechtkommt, etc etc.

Ich vermute stark, dass er bei vielen dieser Aufgaben scheitern wird, weil sie nichts mit Technik zu tun haben. Ein Misserfolg ist keine Entschuldigung dafür, ihn zu feuern, aber es ist eine Gelegenheit für Sie, klar zu erklären, warum seine Leistung der neuen Rolle noch nicht gewachsen ist (und was er tun muss, um diese Probleme zu lösen). Wenn er ehrlich nachdenkt, stellen Sie vielleicht fest, dass er lieber ein leitender Ingenieur als ein Junior-Manager wäre, oder vielleicht überrascht er Sie und ist der beste Manager, den Sie je gesehen haben. In jedem Fall wird es eine positive Erfahrung für Sie und ihn sein und Ihnen und dem Unternehmen wahrscheinlich viel Respekt dafür einbringen, in Menschen zu investieren und geschickt zu führen.

Hinweis: Diese Antwort geht davon aus, dass der Mitarbeiter nur 4 Jahre Erfahrung (basierend auf der Formulierung der Frage) und noch nicht viel Führungserfahrung hat.

Erfahrung und technische Fähigkeiten / Produktivität sind nicht dasselbe

Der fragliche Mitarbeiter klingt sehr nach mir, als ich anfing, obwohl ich weder ein technischer Superstar war, noch mich auflehnte, als meine Hoffnungen auf eine schnelle Beförderung zunichte gemacht wurden. Was ich gelernt habe und was die meisten Junior-Ingenieure auf die harte Tour lernen, wenn sie Erfahrungen sammeln und Senior-Ingenieure werden, ist, dass technisches Können und Produktivität Erfahrung nicht ersetzen können. Es machte für mich keinen Sinn. Ich hielt mich für schlau, gut in dem, was ich tat, und hatte Ehrgeiz und Initiative; war das nicht genug? Was ich einige Jahre lang nicht gelernt habe, war, dass Erfahrung einem viele wichtige Soft Skills vermittelt, die für die meisten von uns auf andere Weise so gut wie unmöglich zu erwerben sind:

• Verständnis des Risikomanagements: wie man Risiken richtig einschätzt, wann man Risiken eingeht und wann man Risiken vermeidet;
• Umgang mit anderen: Umgang mit Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten;
• Wie man einen Zeitplan einhält : Pünktliche Lieferung, auch wenn es bedeutet, Abstriche zu machen (innerhalb der Unternehmensrichtlinien zur Qualität; dh das eiserne Dreieck);
• Verständnis der Organisationsstruktur Ihres Unternehmens ;
• Verständnis der eigenen einzigartigen internen Politik und Richtlinien Ihres Unternehmens ;
• Theoretische Korrektheit mit Projektanforderungen abwägen: Manchmal ist das „richtige“ Entwurfsmuster nicht das Beste für ein Projekt;
• Generell, wie man häufige Fehler vermeidet

Diese Fähigkeiten sind nicht nur schwierig, wenn nicht sogar unmöglich, ohne Erfahrung zu erwerben, und überhaupt nicht mit technischen Fähigkeiten oder Produktivität gleichzusetzen, sondern Personalchefs müssen bei Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen Risiken berücksichtigen. Es ist riskant anzunehmen, dass jemand ohne Erfahrung bereit für die Führung ist. Basierend auf dem in der Frage beschriebenen Verhalten scheint es, als ob der betreffende Mitarbeiter diese Soft Skills nicht beherrscht – jedenfalls weiß er nicht, wie er konstruktiv mit seinen Vorgesetzten umgehen soll oder wie er dies bereits demonstrieren kann die für die Führung notwendigen Soft Skills (z. B. könnten sie zeigen, wie Führungsaktivitäten in ihrer Freizeit die Fähigkeiten demonstrieren, die für eine Führungsrolle am Arbeitsplatz erforderlich sind).

Führungskräfte müssen Erfahrung haben

Führungskräfte müssen über eine Vielzahl von Soft Skills verfügen, die über technische Fähigkeiten und Produktivität hinausgehen, und wenn der betreffende Kandidat kein sozialer Experte ist, werden diese Fähigkeiten durch Erfahrung erworben. Aus diesem Grund gelten Mindesterfahrungsanforderungen und es ist keine gute Idee, einen Nachwuchsingenieur zu früh in eine Führungsrolle zu versetzen oder zu befördern.

Darüber hinaus benötigen Führungskräfte Erfahrung in der Führung auf der Verantwortungsebene, die ihre Rolle erfordert. 10 Jahre Engineering-Erfahrung als einzelner Mitarbeiter qualifizieren also niemanden, um CEO zu werden. Es qualifiziert sie jedoch wahrscheinlich dazu, Teamleiter zu werden, und nach ein paar Jahren Erfolg als Teamleiter könnten sie eine Stufe aufsteigen und nach ein paar Jahren eine weitere und schließlich möglicherweise die CEO- Stufe erreichen, wenn sie Erfolg darin zeigen Führen von immer größeren Teams und wirkungsvollen Projekten. Es gibt immer Ausnahmen, aber Ausnahmen sind von Natur aus riskant. Deshalb ist Erfahrung so wertvoll und so wichtig.

Kümmere dich sofort um die Insubordination

Es ist verständlich, dass Ihr Untergebener verärgert ist, aber Sie müssen sich sofort mit der Ungehorsamkeit auseinandersetzen. Es ist in Ordnung, wenn die betreffende Person keine unbezahlten Überstunden mehr macht (eigentlich ist es besser; warum sollten sie sich selbst ausbrennen lassen?), Aber es ist überhaupt nicht in Ordnung, wenn sie Sie gegenüber dem Rest Ihres Unternehmens unterbietet. Warum sage ich das? Basierend auf diesem Abschnitt aus der Frage, insbesondere dem Teil, den ich fett markiert habe:

Wir hatten diesen Monat ein ernsthaftes Problem mit ihm: Seit einem formellen Treffen, bei dem er feststellte, dass er nicht glücklich darüber ist, aus einer Laune heraus auf magische Weise befördert zu werden, hat er es sich zur Aufgabe gemacht, Überstunden auf ein Minimum zu reduzieren und sich auf seinen persönlichen Blog/LinkedIn zu konzentrieren, um mit seinem zu prahlen Wissen, Fokussierung auf allgemeine Fertigkeiten/Fähigkeiten (auf Kosten unternehmensspezifischer Fertigkeiten/Technologien) und Ermutigung anderer Ingenieure, dasselbe zu tun. Dies hat viele Störungen im Unternehmen verursacht, und ich erhalte Empfehlungen, um diesen Millennial zum Aufhören zu ermutigen. Wie bringe ich diesen ehemals nützlichen Mitarbeiter wieder in Ordnung? Er hat 2 Jahre Abfindung anstelle von Überstunden (aufgrund einzigartiger Umstände) angesammelt, und die Geschäftsleitung will (grundsätzlich) keine 700.000 Dollar zahlen, um jemanden zu „feuern“.

Es sieht so aus, als ob der Mitarbeiter mehr getan hat, als nur desillusioniert zu sein und seine Zeit nicht mehr freiwillig zur Verfügung zu stellen, was völlig verständlich und zu 100% in Ordnung wäre. Das Problem, und wo es so aussieht, als ob es zu Ungehorsam wurde, ist, als der Mitarbeiter begann, „andere Ingenieure zu ermutigen, dasselbe zu tun“, auf eine Weise, die „viele Störungen im Unternehmen verursacht hat“ (ein Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern). Obwohl wir nicht alle Informationen haben, scheint es, dass dieser Mitarbeiter groß rauskommtWellen im Unternehmen, die weit über die bloße Verstimmung hinausgehen und wahrscheinlich die Grenze zur Insubordination überschreiten. Ehrliche, natürliche Wasserkühler-Gespräche über Probleme im Unternehmen sind normal und in Ordnung. Es ist nicht in Ordnung, im Unternehmen herumzulaufen, „das Wort zu verbreiten“, um Illoyalität gegenüber dem Unternehmen zu fördern (z Ich mache--dieser Ort ist ein Karriere-Killer!"; usw.).

Wenn diese Einschätzung stimmt, muss sie jetzt aufhören oder der betreffende Ingenieur entlassen werden. Ich würde eine schrittweise Eskalation empfehlen: Beginnen Sie mit einem Einzelgespräch mit dem Techniker und eskalieren Sie von dort aus nur bei Bedarf. Sprechen Sie mit Ihren Vorgesetzten, um den besten Prozess für Ihr Unternehmen zu finden, um sicherzustellen, dass Sie Ihr Unternehmen rechtlich schützen und alle geltenden Gesetze einhalten. Aber unterm Strich tolerieren Sie keine Insubordination. Es untergräbt Ihre Autorität und kann Ihr Unternehmen zerstören.

Einige Leute fühlen sich mit meiner Verwendung des Wortes „Insubordination“ hier nicht wohl, und vielleicht haben sie Recht – ich könnte das Wort dehnen, um es einer nicht standardmäßigen Definition anzupassen. Aber unabhängig davon scheint es ein echtes Problem im Zusammenhang mit Loyalität und Unterwerfung unter Autorität zu geben. Ich sehe dies nicht als offenkundigen Ungehorsam – offenkundigen Ungehorsam gegenüber einem Befehl, sondern eher als verdeckten Ungehorsam – Befehlen buchstabengetreu gehorchen und gleichzeitig gegen ihren Geist arbeiten, indem sie aktiv gegen Unternehmensinteressen arbeiten. Letzteres ist tatsächlich viel gefährlicher als ersteres, also meiner Meinung nach eine sehr gefährliche Form der Insubordination.

HINWEIS: Natürlich, wenn das Unternehmen hier im Unrecht ist und sein Geschäftsmodell auf die räuberische Behandlung von Mitarbeitern durch häufige unbezahlte Überstunden aufgebaut hat und der Mitarbeiter alles richtig macht, aber das Beispiel eines Mitarbeiters, der sich dem Trend widersetzt, sich umzubringen das Unternehmen einen Dominoeffekt verursacht, der das Endergebnis des Unternehmens beeinträchtigt, dann ist klar, dass dies kein Fall von Ungehorsam ist, und das Unternehmen sollte behandelt werden, nicht der Mitarbeiter. Ebenso kann der Mitarbeiter, wenn das Unternehmen ernsthafte rechtliche Grenzen überschritten hat, als eine Art Whistleblower fungieren und ethisch und moralisch im Klaren sein. Aber basierend auf den Informationen in der Frage klingt keines davon so, als wäre es der Fall.

Helfen Sie dem Mitarbeiter, Führungsqualitäten zu entwickeln

Angenommen, Sie lösen den Ungehorsam, ohne dem Mitarbeiter kündigen zu müssen*, helfen Sie ihm, seine Soft Skills zu verbessern. Bieten Sie Schulungen in Menschenkenntnis und Projektmanagement an. Erklären Sie ihnen sorgfältig die Bedeutung von Soft Skills im Management. Überwachen Sie ihre Fortschritte, und wenn und nur wenn sie bereit sind, ziehen Sie sie für eine Beförderung zur Führungskraft in Betracht, aber fangen Sie klein an: Führen Sie sie nicht direkt zum Direktor. Geben Sie ihnen zuerst die Verantwortung für ein kleines Team über ein Projekt oder eine Aufgabe mit geringem Risiko. Sehen Sie, wie sie es tun. Mal sehen, ob es ihnen gefällt. Sehen Sie, wie andere gerne für sie arbeiten. Dies gibt ihnen auch die Möglichkeit, zu lernen und Fehler zu machen, ohne dass diese Fehler karrierebeschränkend werden, und verhindert auch, dass sie in einer hohen Position stecken bleiben, wenn sie nicht dafür geeignet sind, aber nicht genug vermasseln, um gefeuert oder degradiert zu werden . Wenn es ihnen gut geht, Erwägen Sie, sie höher zu verschieben. Wenn nicht, verschieben Sie sie wieder nach unten (wenn Sie können).

*HINWEIS: Führen Sie diese Schritte nur durch, wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Mitarbeiter aus Unwissenheit gehandelt hat und seine Lektion vollständig gelernt und bereut hat und ihm daher vertraut werden kann. Wenn nicht, sollten sie wahrscheinlich nicht im Unternehmen bleiben, geschweige denn für das Management geschult werden. Je höher jemand im Unternehmen ist, desto mehr Schadensmacht hat er. Geben Sie diese Macht nicht jemandem, der das Unternehmen in der Vergangenheit untergraben hat und dem Sie Ihrer Meinung nach nicht vertrauen können, dass er dies in Zukunft nicht tun wird.

Ich bin der Meinung, dass Ihre dreijährige Wartezeit in diesem Fall ihren Zweck erfüllt hat. Sie brauchen jemanden, dessen Arbeitsmoral nachhaltig ist, und nicht jemanden, der bei kurzfristigen Rückschlägen zusammenbricht. Das hättest du bei dieser Person ohne die Wartezeit nicht herausgefunden, bis es zu spät war.

Wenn diese Person anders reagiert hätte, indem sie unvermindert weitergemacht hätte, hätte ich große Anstrengungen unternommen, um die Regeln zu beugen, damit sie früher befördert wird.

Was die Disziplin angeht, so ist für jemanden mit diesem Ehrgeiz das Versäumnis, befördert zu werden, Disziplin genug. Er scheint seinen Verpflichtungen trotz einigem Burnout nachzukommen. Er braucht vielleicht nur etwas Zeit, um einen tragfähigen Führungsstil zu finden, zu diesem Zeitpunkt können Sie neu bewerten.

Bearbeiten:

Aufgrund der Kommentare habe ich die Situation vielleicht falsch wahrgenommen oder mich schlecht ausgedrückt. Es scheint mir, dass er für seine Bemühungen belohnt wurde, indem er in einem Jahr für eine Direktorenposition auf den Weg gebracht wurde. Das ist keineswegs eine automatische oder unbedeutende Beförderung. Er nannte auch ausdrücklich seinen „Antrieb“ als Grund für eine Sonderbehandlung und verlor dann scheinbar seinen Antrieb, als er um etwas Geduld gebeten wurde.

Ich glaube nicht, dass seine Handlungen ihn notwendigerweise von einer Direktorenstelle in der normalen Zeitachse disqualifizieren. Seine Handlungen disqualifizieren ihn lediglich von der Sonderbehandlung einer vorzeitigen Beförderung, sodass das Unternehmen sehen kann, wie sich der Staub zuerst legt.

Ich habe mir die Antworten und Kommentare durchgelesen. Ich sehe weder eine Erwähnung der Fähigkeit dieses Ingenieurs, Arbeit wie erforderlich zu liefern, noch eine Erwähnung der Fähigkeit, andere in seiner Gruppe zu betreuen und sein Wissen weiterzugeben.

Wenn ich nichts übersehe, könnte diese Person brillant darin sein, sich mit einer weiteren neuen, neuartigen Technologie vertraut zu machen. In den meisten Fällen ist es jedoch erforderlich, die Arbeit an der aktuellen Codebasis gemäß den etablierten Konventionen und Prozessen abzuschließen.

Viele Überstunden zu machen ist nicht unbedingt ein Hinweis darauf, einen angemessenen Wert für das Unternehmen zu schaffen. Ich vermute, dass diese Person auf den oberen Ebenen des Managements als arrogant und selbsternannt angesehen wird, nicht als brillant und eine Bereicherung.

Als direkter Vorgesetzter dieser Person denke ich, dass der entscheidende Faktor darin besteht, der Mentor zu sein, der diesem „übereifrigen“ Ingenieur zeigt, wie er seine Ambitionen erreichen kann, indem er sich an den Werten und Erwartungen der Organisation ausrichtet. Wenn die Person ungeduldig ist und sich entscheidet zu gehen, dann bestätigt dies, dass es keine für beide Seiten akzeptable Gemeinsamkeit gibt.

Ich zögere, hier meine eigene Antwort hinzuzufügen, nicht nur wegen der guten vorhandenen Antworten, sondern auch, weil die Menschen zu diesem Thema sehr gespalten zu sein scheinen. Aber hier gehe ich trotzdem.

Disziplin

Mach nicht mehr als du schon hast. Indem Sie diesen Ingenieur nicht befördern, haben Sie im Grunde bereits in die Hand gebissen, die Sie mit Stunden, Loyalität, Vertrauen, Wissen und vielem mehr gefüttert hat. Erinnerst du dich an das Sprichwort „einmal gebissen, zweimal schüchtern“? Da ist er gerade.

Wie jemand in Kommentaren zu sagen versuchte, ist der Brunnen vergiftet, aber nicht von ihm. Er hat herausgefunden, dass die Firmenpolitik vergiftetes Wasser angeboten hat und informiert seine Landsleute. Er tut das aus Loyalität ihnen gegenüber, weil er nicht will, dass sie dasselbe durchmachen wie er.

Nächster Schritt

Es ist vielleicht schon zu spät, aber Sie müssen aufhören, seinen Blog, sein LinkedIn-Profil usw. zu beobachten und ihn darüber zu verurteilen. Dies ist etwas, was die meisten Menschen normalerweise außerhalb der Arbeit tun, aber da er stattdessen einen erheblichen Teil dieser Zeit mit der Arbeit verbracht hat, macht er gerade normale Dinge. Ja, wahrscheinlich tut er das, weil er bereit ist, das Schiff zu verlassen, was nach dem, was Sie uns gesagt haben, zu erwarten war. Selbst wenn er nicht aufhört, versuchen Sie trotzdem, ihn zu zwingen, also warum ist es wichtig, was er außerhalb der Arbeit macht?

Nehmen Sie Änderungen vor

Früher arbeiteten Unternehmen eher an Prinzipien als an Rechtsstaatlichkeit. Irgendwann wurden jedoch Regeln aufgestellt, um abzudecken, wo Menschen wegen eines Prinzips verwirrt waren oder weil jemand es ausgenutzt hatte. Irgendwann danach wurde das Prinzip durch Regeln völlig außer Kraft gesetzt, sodass niemand etwas ohne Erlaubnis tun kann, was in vielen Situationen eine Schande ist. In verschiedenen Jobs und Organisationen war ich ein „Regelanwalt“, der von Leuten außer Kraft gesetzt wurde, die zu viel Angst davor hatten, alles zu tun, um etwas zu erledigen, selbst wenn es im besten Interesse aller ist.

Die Änderungen, die Sie in Ihrer Organisation vornehmen müssen, sind möglicherweise nicht einfach oder leicht. Vielleicht sind Sie nicht einmal derjenige, der die Aufgabe erledigt, aber sie werden Ihrem Unternehmen helfen, indem sie Ihren Mitarbeitern helfen, mehr Zufriedenheit bei der Arbeit zu empfinden. Sie werden eher das Gefühl haben, dass das, was sie tun, wichtig ist, anstatt dass es nur ein Gehaltsscheck ist.

Eine Studie ergab, dass glückliche Mitarbeiter bis zu 20 % produktiver sind als unzufriedene Mitarbeiter. Wenn es um Verkäufer geht, hat Zufriedenheit einen noch größeren Einfluss und steigert den Umsatz um 37 %. Aber die Vorteile enden hier nicht.

https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Bringen Sie Prinzipien als übergeordneten Faktor in Entscheidungen zurück. Ein Prinzip besteht darin, gute Mitarbeiter und intelligente Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zu halten. Wenn Sie also durch eine Beförderung davon abgehalten werden, ihr Bestes zu geben, tun Sie das Richtige und fördern Sie sie. Spielt es eine Rolle, ob ihnen einige geringfügige Anforderungen fehlen oder sie diese Anforderungen nur knapp nicht erfüllen? Ja, aber das wird in kürzerer Zeit behoben, als einen Weg zu finden, sie zu entlassen, jemanden zu finden, der sie ersetzt, und dann den Ersatz auf das aktuelle Niveau der jetzt entlassenen Mitarbeiter zu schulen, wenn dies mit dem Ersatz überhaupt möglich ist.

Betonen

Da dieser Ingenieur massive Überstunden gemacht hat und noch nicht ausgebrannt ist, würde ich sagen, dass er keinen nennenswerten Stress gesehen hat, weil sie Spaß an der Arbeit haben und versuchen, gut zu arbeiten, weil "das Prinzip von Der Grund". Jetzt, wo die Regeln auf ihn herabgekommen sind, ist er gestresst und wird wahrscheinlich sehr schnell ausgebrannt sein.

„Das Arbeiten nach Regeln ist eine Quelle von Stress. Das Arbeiten nach Prinzipien ist natürlich und erfordert keine Anstrengung.“

https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Prinzipien über Regeln (aka: Regeln sollen gebrochen werden)

Wenn Sie Prinzipien wieder über Regeln stellen, erlauben Sie Ihrem Unternehmen, mehr zu tun, als nur Arbeitsplätze zu besetzen, einen Gehaltsscheck zu zahlen und alles zu tun, was Ihr Unternehmen tatsächlich tut. Es bietet einen Ort, an dem Menschen menschlich sein können, was nicht in die Schublade eines anderen passt. Eltern können spät kommen, wenn der Bus kaputt geht, Menschen können kommen und früher gehen, um zu einem Arzttermin zu kommen, Menschen können erkennen, dass ihre Zeit tatsächlich geschätzt wird, und im Allgemeinen können Menschen aufhören, sich als Roboter/Drohnen/Zombies zu versuchen um es bis zum Wochenende zu schaffen.

Sie können auch feststellen, dass die "braunen Nasen" nach einer Weile verschwinden. Wenn Sie das Minimum tun, indem Sie die Regeln befolgen, Sie nicht automatisch befördert werden, zusammen mit dem Schmuggeln der richtigen Leute, sondern die harte Arbeit und Intelligenz, die in den Job gesteckt wird, die Beförderung erhalten, wird das Büro produktiver, da weniger Leute es versuchen einfach "hob nob" ihren Weg herum.

• Bleiben Sie optimistisch: Regeln werden oft auf pessimistische Weise formuliert, die den Anschein erwecken, als wüssten Mitarbeiter nicht, wie sie sich beruflich oder als Erwachsene verhalten sollen. Die Förderung von Prinzipien in Ihrem Büro wird Ihr Team dazu motivieren, sein Bestes zu geben, weil es das Gefühl hat, dass Sie ihm vertrauen, und es Raum zum Wachsen und Lernen hat.

• Bleiben Sie flexibel: Die ständige Durchsetzung von Regeln ohne Mitgefühl oder Verständnis kann den Eindruck erwecken, dass das Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter Ihre geringste Sorge ist. Wie wir aus regulatorischer Sicht predigen, passt eine Größe nicht für alle. Es ist in Ordnung, unter bestimmten Umständen eine Unterkunft anzubieten, und Sie müssen sich nicht schuldig fühlen, wenn Sie sie nicht jedem in Ihrem Team geben.

• Bodenständig bleiben: Die Bürokultur hat einen enormen Einfluss auf die Erfüllung der Mitarbeiter. Manager zu haben, die ihre Mitarbeiter respektieren – und ihnen die Macht nicht zu Kopf steigen lässt – ist entscheidend, um gute Talente zu halten. Und die Schaffung eines Umfelds, in dem sich gute Talente autonom fühlen, wird Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs halten.

https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Ich sehe das anders. Sie haben ihm die Qualifikationen genannt, um ihn auf das gewünschte Niveau zu bringen. Er fand das inakzeptabel und hörte daher mit seiner Arbeit auf. Was wird passieren, wenn er zu dem befördert wird, was er jetzt will, aber später etwas anderes will? Sind Sie bereit, das Unternehmen in seine Hände zu legen, und wenn die Dinge nicht so laufen, wie er will, beschließt er, es nicht zu tun? Sie haben ein Unternehmen, Sie haben ihm die Qualifikationen genannt, um dorthin zu gelangen, wo er hin will, und anstatt darauf hinzuarbeiten, möchte er, dass Sie die Regeln nur für ihn beugen.

Mein Rat: Lass ihn jetzt gehen. Ja, Sie bekommen eine einzigartige Abfindung, aber jetzt 700.000 Dollar auszugeben ist besser als mehr, was er bekommen würde, wenn er in den Jahren dort bleibt, in denen Sie ihn brauchen. Ich habe lieber 2 mittelmäßige Ingenieure, die die gleiche Arbeit erledigen können, aber länger brauchen, als einen guten Ingenieur, der mein Produkt riskieren könnte, es sei denn, ich gebe ihm mehr als er zugestimmt hat.

Wenn Sie möchten, dass er von sich aus geht (um die 700.000-Abfindung zu vermeiden), stellen Sie ihn selbstständigen Software-Ingenieuren vor – mit ihrem Mentoring wird er sehen, dass es da draußen eine ganz neue Welt gibt, die besser zu seinen Fähigkeiten und Fähigkeiten passt Risikoappetit