Wie verwaltet man F&E-Projekte in einer F&E-Abteilung?

Vielleicht möchten Sie sich bei der Verwaltung von F&E-Projekten eine Seite aus dem Buch von Pharma nehmen. Obwohl die Herstellung von Drogen viel stärker reguliert ist als das Schreiben von Code, sind die wichtigsten Ideen:

• Regelmäßige und häufige Tötungspunkte . Aus 10.000 guten Ideen bringen Sie ein Medikament auf den Markt, und der beste Weg, dies effizient zu tun, besteht darin, die 9.999 Ideen, die nicht funktionieren, so früh wie möglich im Prozess zu töten.
• Priorisierung der Gewinner . Setzen Sie Ihre Zeit, Mühe und Ihr Geld auf die Pferde, die gewinnen, anstatt die schlechteren Leistungsträger „auf Kurs“ zu halten. Je schneller Sie den Gewinner fertigstellen, desto schneller erhalten Sie mehr Geld, das Sie für die anderen Ideen ausgeben können.
• Lassen Sie sich nicht emotional involvieren . Halten Sie die Entscheidungsträger für eine Idee getrennt von denen, die die Ideen befürworten, damit eine Idee, wenn sie kein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis mehr bietet, getötet werden kann. Wenn Ihr Hauptentscheidungsträger ein persönliches Interesse an der Fortsetzung des Projekts hat, können Sie darauf wetten, dass es fortgesetzt wird – möglicherweise zum Nachteil des Unternehmens.

Einige Ideen, die Ihnen helfen könnten, einen für Ihre Organisation geeigneten Ansatz zu finden:

• 20% Zeit. Der Ansatz wird unter anderem von 3M und Google verwendet . Natürlich kann es etwas anderes als 20% sein. Die Idee ist, dass jeder für eine vorhersehbare Zeit an seinem Nebenprojekt arbeiten kann. Bei einem solchen Ansatz stützen Sie sich grundsätzlich auf die Verantwortung der Mitarbeiter - da sie die Idee als "ihre" betrachten, werden sie wahrscheinlich einen Großteil ihrer 20% Zeit darauf verwenden, daran zu arbeiten. Andererseits könnte es problematisch sein, wenn Sie Ideen verfolgen wollen, die auf Leute geworfen werden. Mit anderen Worten, wenn einige der Ideen so sind, dass niemand wirklich gerne an ihnen arbeitet, können sie ausgehungert werden.

• FedEx-Tag . Nun, vielleicht nicht genau der FedEx-Tag "nach Vorschrift", aber eine ähnliche Initiative, die durch die Wahl der Themen eingeschränkt ist, an denen Sie arbeiten möchten. Auf diese Weise versammeln Sie eine größere Gruppe von Menschen, die bereit sind, ihre Zeit zu investieren, um einige Ihrer Ideen zu entwickeln. Auf der positiven Seite können Sie die Absicht zählen, etwas nach 24 Stunden zu liefern, und die Möglichkeit, größere Gruppen aufzubauen, die das Projekt weit weiter vorantreiben können als eine Einzelperson. Andererseits kann es schwierig sein, die Arbeit auf eine größere Gruppe von Menschen aufzuteilen. Und wieder hat man eher kurzen Arbeitssprint (ein Tag) und keinen Langzeitaufwand.

• Schlaffe Zeit. Wenn Sie in Ihren Projektteams konsequent Schlupfzeiten einführen , also langfristig eher konstante Schlupfe haben, können Sie diese unter anderem in die Entwicklung Ihrer F&E-Ideen investieren. Enge WIP-Limits sind eine Möglichkeit, dies zu erreichen. Eine andere Idee besteht darin , Schlupf auf längere Zeiträume , z. B. Jahr, einzuschränken. Je nachdem, wie Sie sich entscheiden, können Sie unterschiedliche Einzelheiten der Verfügbarkeit von Personen für Ihr F&E-Projekt erhalten: entweder häufige kurze Zeitnischen, die auf verschiedene Personen verteilt sind, oder seltene lange Zeiträume, in denen sich die Personen eine Woche oder sogar einige Wochen lang auf eine Aufgabe konzentrieren können.

• Stärkung des F&E-Teams. So offensichtlich es auch klingen mag: Wenn die Entwicklung Ihrer Ideen für Sie wichtig ist und Sie es schwierig finden, genügend Zeit vom Projektteam dafür zu bekommen, sollten Sie Ihr F&E-Team um Mitarbeiter erweitern. Tun Sie dies vor allem, wenn eine der oben genannten Methoden nicht wirklich funktioniert, weil Projektarbeit immer höhere Priorität hat als F&E-Nebenprojekte und Sie nicht erwarten, dass die Ideenquelle versiegt.

• Vorübergehende Aufgaben im F&E-Team. Dies ist eine Variation der vorherigen Idee. Anstatt jemanden zu haben, der dem F&E-Team dauerhaft beitritt, können Sie ein „Darlehen“ vom Projektteam an die F&E-Gruppe für einen bestimmten Zeitraum, z. B. ein paar Wochen oder ein paar Monate, erhalten. Es lässt Ihnen Flexibilität (die Person würde schließlich zu ihrem Projektteam zurückkehren) und gibt Ihnen eine gewisse Garantie, dass Sie länger an einer Idee arbeiten können. Es ist normalerweise auch ein schöner Motivator für eine ausgeliehene Person, da sie an etwas "Coolerem" als typischer Projektarbeit arbeiten kann.

Natürlich können alle diese Ansätze gemischt werden.

Pawel bot einige hervorragende Ideen, aber ich werde diese Frage auf eine ganz andere Art und Weise angehen: Warum?

Obwohl ich keine Erfahrung in einer F&E-Umgebung habe, würde ich vermuten, dass die Mehrheit der Ideen, die in einer bestimmten F&E-Organisation in einer beliebigen Branche generiert werden, keine Starter sind. Ich würde vermuten, dass der Warteschlangenprozess, das Stapeln und Stapeln von Ideen basierend auf einer Reihe von Kriterien, die eine gewisse Wahrscheinlichkeit der Realisierbarkeit nahelegen, ein wertvoller Schritt im F&E-Prozess und für die Organisation ist. Es kostet Geld, Ihre mittleren drei Schritte durchzugehen, daher halte ich es für ratsam, die Durchführbarkeit gegenüber Ihren Kosten und Risiken zu analysieren, die im Warteschlangenprozess auftreten würden. Der Versuch, "alle" Ideen ohne Engpässe umzusetzen, scheint also eine schlechte Geschäftsentscheidung zu sein. Ich würde den Engpass als Filter verwenden, um den Wert jedes ausgegebenen F&E-Dollars zu maximieren.

Zweitens ist Ihr Ziel „ohne Kompromisse“ wie ein Ziel der Perfektion. Es ist unerreichbar. Nichts, was Sie im Geschäft tun können, keine Wahl, keine Aktion, wird Vorteile OHNE Kosten und Strafen irgendwo bringen. Es gibt immer Kompromisse. Tatsächlich gibt es eine Möglichkeit, die Arbeit so zu organisieren, dass Effizienz und Durchsatz maximiert werden. allerdings muss es irgendwo bezahlt werden.

Sie sagten: "Es gibt zu wenige Mitglieder des Kernteams, um alle Ideen selbst abzudecken, und das ist ein Flaschenhals." Und das ist wirklich der Schlüssel. Wenn Sie nicht genug Leute haben, um ALLE Projekte zu erledigen, müssen Sie auswählen, für welche Sie genug Leute haben, und die anderen den Ad-hoc-Teams überlassen, die auftauchen.

Wenn Sie nicht über genügend Ressourcen verfügen, müssen Sie Prioritäten setzen. Die Kernmitglieder können Vollzeit an einigen der wichtigeren Projekte arbeiten und die anderen beaufsichtigen und anleiten, wenn andere Teammitglieder verfügbar werden, um sicherzustellen, dass sie Fortschritte machen.