Zu viele Problemlösungen für Köche/Führungskräfte

Jeder, der beteiligt ist und versucht, die Dinge zu steuern, ist ein gutes Problem für ein kleines Startup. Was wahrscheinlich fehlt, ist wahrscheinlich eine Firma northstar. In den frühen Tagen von Facebook waren es zum Beispiel 7 Freunde in 10 Tagen. https://mode.com/blog/facebook-aha-moment-simpler-than-you-think/Diese Art von Zielen zu haben, gibt den Menschen die Autonomie, herauszufinden, wie sie sie erreichen können, während sie alle auf eine bestimmte Richtung ausrichten. Sie wollen dieses Chaos nicht ersticken, indem Sie Top-Down-Managementstile aus der Unternehmenswelt anwenden. Wenn Sie zu früh sind, um so einen wahren Nordstern zu haben, können Sie einen künstlicheren setzen, z. B. 10 Ideen in den nächsten x Monaten ausprobieren. Dies wird Ihre Probleme nicht auf magische Weise lösen, aber es ist ein Ausgangspunkt. Es ermöglicht den Menschen, von Grundprinzipien aus zu überlegen, welche Prioritäten gesetzt werden sollten, und zu einem Konsens zu gelangen. Das Unternehmensziel ist es, schnell 7 Freunde zu erreichen, weil wir gesehen haben, dass dies das Engagement fördert. Daher sollte die Verbesserung des Bildschirms zum Hinzufügen von Freunden unsere oberste Priorität sein. „Weil ich der Boss bin“ ist nie ein ausreichender Grund, etwas in einem Startup zu tun.

Von hier aus sollten Sie darauf abzielen, die Verantwortlichkeiten aufzuteilen und den Menschen Autonomie in ihren spezifischen Bereichen zu geben. Das lässt den Menschen mehr Freiheit in ihren eigenen Bereichen, bedeutet aber, dass sie zwar an anderen Orten etwas vorschlagen können, aber derjenige, der dort führt, sich einfach entscheiden kann, nicht zuzuhören.

Hier geht es um Wachstum, aber auch um Zielsetzung und Strategie für Startups https://youtu.be/n_yHZ_vKjno

In einem typischen (kleinen) Startup ist der CTO dafür verantwortlich, dass technische Probleme behandelt werden, dass Personen mit den richtigen Fähigkeiten verfügbar sind und dass das Produkt entwickelt oder verbessert wird, wie es die Geschäftspräsentation/Wertaussage erfordert.

Ich habe einige kleine Startups gesehen, bei denen der CTO viel codiert und selbst eine sehr praktische Person ist, aber in diesen Fällen gibt es normalerweise keinen mittleren Manager zwischen dem CTO und den Ingenieuren/Entwicklern.

Ein (möglicherweise kulturelles) Problem, das Ihre Mitarbeiter möglicherweise haben, besteht darin, dass alle versuchen, Führungspotenzial zu zeigen. Und sie denken, dass sie dies tun sollten, indem sie andere kommandieren und ihnen ihre Ideen aufzwingen. Das muss ein guter Manager verhindern.

Eine Lösung, die ich anwenden würde, besteht darin, jedem einzelnen Mitarbeiter in einem Einzelgespräch zu sagen, dass er alle seine Chancen auf vorübergehende Führungsrollen haben wird, bevor jemand befördert wird. Dies vermeidet einen Teil der Eile, anzugeben.

Zweitens sollten die Menschen so weit wie möglich klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen haben, am besten noch bevor Ideen entwickelt werden können. So wissen die Leute immer, wer was entscheidet und wer was ausführt. Ich führe andere Gespräche mit Leuten, die Produkte besitzen, an denen ich mitarbeite, als Gespräche mit Leuten, die an Projekten mitarbeiten, die ich besitze. Zum Beispiel muss ich sehr nett und nicht zu stur sein, wenn ich einem anderen Projektbesitzer etwas vorschlage, das eine Überarbeitung erfordert, während ich Änderungen in Projekten, die ich besitze, rechtfertige, aber erzwinge. Versuchen Sie, Ihre Projekte in Funktionen aufzuteilen, und weisen Sie jedem Mitarbeiter den technischen Leiter einer Funktion zu. Erklären Sie dem technischen Leiter des Augenblicks, dass jemand anderes der Leiter des nächsten Features sein wird und dass wahre Führung auch erfordert, dass Menschen gerne geführt werden,

Drittens mag es für viele Menschen eine persönliche Angelegenheit sein, aber denken Sie daran, dass ein gewisses Maß an Autonomie für alle wichtig ist. Es sei denn, Sie sind in Ihrer Arbeit ziemlich verloren und haben keine Ahnung, was Sie tun, Sie wären verärgert, wenn jemand jedes Detail Ihrer Arbeit und Lieferungen im Mikromanagement verwalten wollte. Wenn also der letzte Schritt geklärt ist, stellen Sie sicher, dass Sie den Leuten sagen, dass sie wissen sollten, dass dem eigentlichen Henker ein gewisses Maß an Freiheit und persönlichem Stil eingeräumt werden sollte, wenn sie etwas nicht ausführen. Tech-Leads und Manager sollten Programmierer also nicht bitten, Dinge genau so zu tun, wie diese Tech-Leads es selbst getan hätten, sondern sie sollten vielmehr Anforderungen spezifizieren. Eine Lieferung ist nicht falsch, wenn sie den Anforderungen entspricht, und unvollständige/inkohärente Anforderungen bedeuten schlechte Führung.

Motivieren Sie die Leute, Ideen darüber auszutauschen, wie man Probleme angeht, aber versuchen Sie sicherzustellen, dass in jeder Diskussion jeder weiß, wer das letzte Wort zu jedem Teil eines Projekts hat. Und stellen Sie sicher, dass Manager/Leads wissen, dass sie nicht immer das letzte Wort haben, wenn sie mit Programmierern sprechen. Ebenso hat der CTO Autorität über Manager, er sollte genug Vertrauen haben, um zu wissen, wann er die Entscheidung eines Managers hinterfragen, aber nicht außer Kraft setzen soll.

Apropos CTO, er ist wahrscheinlich Anteilseigner eines Unternehmens. Das bedeutet, dass es manchmal besser ist, ihn glücklich zu machen, als das Allerbeste für das Unternehmen zu tun (obwohl Sie den CTO normalerweise davon überzeugen können, was das Beste ist, wenn Sie Recht haben, ist dies für einen technisch nicht versierten Aktionär viel schwieriger /Eigentümer). Denken Sie an den Ausdruck „Wert schaffen“ (und nicht Gewinn/Gewinn) für die Aktionäre. Glück trägt zu diesem Wert bei. zu

Eine bewährte Praxis, wenn es Managementebenen gibt, ist, dass die oberen Ebenen nicht direkt mit Leuten sprechen, die vom mittleren Management verwaltet werden (in zutreffenden Fällen, die ich bald klarer machen werde). Wenn Sie also eine Entscheidung treffen und die Programmierer bitten, ein bestimmtes Muster zu verwenden, sollte der CTO den Programmierern nicht sagen, dass dieses Muster schlecht ist und sie anders vorgehen sollten, ohne mit Ihnen zu sprechen, da die Programmierer nicht wissen, wem sie folgen und wem sie vertrauen sollen. Stattdessen sollte der CTO mit Ihnen sprechen, sich darauf einigen, was getan werden soll (Sie sollten ein gewisses Maß an Autonomie haben, aber er muss am Ende des Sprints zufrieden sein), und dann teilen Sie die Entscheidungen Ihrem mit Team von Programmierern. Wenn C-Levels Manager öffentlich überstimmen, haben sie praktisch kein mittleres Management mehr. Wenn also der CTO etwas durchsetzen will,

Es kann vorkommen, dass der CTO in einigen Projekten der eigentliche Projektmanager sein und als solcher handeln sollte, aber diese Fälle sollten allen Mitarbeitern klar und deutlich gemacht werden, wie zum Beispiel: „Joe (der CTO) ist der Manager von Projekt X, zu dem Bob nur einen Beitrag leistet, während Bob der Manager von Projekt Z ist, also vermeidet Joe, sich direkt daran zu beteiligen".

Die Rolle eines CTO in einem Startup ist sehr unterschiedlich. Einige sind Manager. Einige sind praktische Architekten. Einige sind Aushängeschilder (was nicht unbedingt eine schlechte Sache ist) – ein Ort, um einem Gründer und Erfinder einen hohen Titel zu verleihen, während jemand anderes direkt unter ihnen die eigentliche Arbeit erledigte und er programmieren konnte. Ich arbeitete bei einem der letzten und es funktionierte gut – der CTO wäre ein schrecklicher Manager gewesen, aber der Titel funktionierte, wenn er mit externen Parteien sprechen musste und der VP das technische Management übernahm. Rollen sind in Startups tendenziell flexibler und wandelbarer, weil es selten genug Leute gibt, um alles zu tun, also tragen die Leute mehrere Hüte. Je kleiner das Startup, desto mehr Initiative müssen die Leute ergreifen, um alles zu erledigen.

Wie man Leute dazu bringt, in die gleiche Richtung zu gehen – es ist zu schwer, dies anhand Ihres Beitrags zu sagen. Gibt es Leute, die einfach stur sind/nicht kooperieren? Dann müssen sie gezügelt werden. Oder erwartest du, dass alle aufspringen, wenn du Frosch sagst, ohne dass jemand anderes etwas dazu sagt? Ehrlich gesagt, Ihr Beitrag lässt mich dazu neigen, das zu denken, aber ich interpretiere möglicherweise zu viel in schlechte Formulierungen. Auf jeden Fall führen die besten Führungskräfte im Konsens und überzeugen die Menschen von der richtigen Richtung. Wenn Sie den Leuten sagen, wie es ist, und erwarten, dass sie es regelmäßig tun, sind Sie in einem Unternehmen jeder Größe eine schlechte Führungskraft. Zeigen Sie ihnen, warum eine bestimmte Entscheidung richtig ist, und sie werden weitermachen.

Oft wird es als selbstverständlich angesehen, dass ein Unternehmen nur die Besten und Klügsten einstellen sollte und dass der bloße Durchschnitt seine Reihen nicht füllen sollte.

Ich denke, solche Einstellungspraktiken können zu dem von Ihnen beschriebenen Problem "zu viele Häuptlinge, nicht genug Indianer" führen. Meine (langfristige) Lösung für dieses Problem wäre also, nicht nur die besten, geborenen Führungskräfte einzustellen, sondern auch einen fairen Anteil mittelmäßiger Leute, die etwas gefügiger sind und gerne Befehle entgegennehmen.